Valérie PASCAL

Nouvelle chronique de Valérie Pascal sur Net PME

Dirigeants : pourquoi devez-vous choisir des consultants qui vous contredisent (intelligemment) ?

• Lire la chronique

Les vœux, un exercice pratique pour passer du rituel au symbole

« Les vœux, c’est répétitif ! »

Comment parvenir à être encore présent(e) à ces mots banalisés (les « bonne année », les « meilleurs vœux », etc.) répétés, remâchés, qu’on croit usés par la récurrence, menacés de se fissurer, comme la trame d’un jean trop porté, trop lavé ?

Il s’agit peut-être simplement de parvenir à leur faire confiance, de les prononcer à l’aveugle, substances magiques, bonbons essentiels, et d’espérer, à travers eux, pouvoir se reconnecter au sens qu’ils portent.

Alors, ils se déploieront et nous pourrons les accueillir, puis éprouver - très exactement - leur signification.

(Cette parenthèse matérialise un temps d’une durée assez longue : celui de cette gestation. C’est une métaphore, charitable pour le lecteur…)

Oui, maintenant j’y suis
et je peux vraiment
vous souhaiter,
à tous, à chacun,
une très bonne année 2012…

… mais comment vous faire sentir, que ces vocables sont vraiment habités,  qu’ils ne sont pas des coquilles vides, ramassées à la hâte parmi différents débris rejetés par le temps, au pied de la page ?

Pour cela, il faut que j’invente une forme qui manifeste un renouvellement et réactive pour vous le sens de cette formule qui peut paraître inerte, dévitalisée, et le réanime…

Si j’y parviens, que cette double connexion au sens se fait, de votre côté et du mien, alors le miracle de la communication s’accomplira : vous recevrez mes vœux, dans leur quintessence …

(Cette parenthèse matérialise  ...etc.)

Bonne année 2012 !
Que ce nouveau passage soit pour vous l’occasion d’un
renouveau, non d’un repassage
Que la répétition du rite des vœux vous nourrisse,
et stimule votre créativité,
vos envies, vos élans
Que la pensée de demain mobilise votre énergie
et soutienne vos projets

Que cette année vous soit
douce et stimulante,
dans tous les registres de vos vies.
 

Bien choisir son coach professionnel

5 idées-fausses et 3 astuces pour bien passer cette étape décisive dans la mise en place d'un coaching.

• Lire ce dernier billet, publié sur Intelligence RH.

 

Grain de sable et accompagnement : une métaphore estivale

"Il est plus facile de dissocier un atome, que de se débarrasser d'un préjugé." A. Einstein

 

Une demande d’accompagnement, pour une personne (dirigeant, manager ou autre) ou pour une équipe, est presque toujours liée à l’irruption d’un grain de sable. Je m’explique …

Le grain de sable comme « preuve » de l’impermanence
Jusque là, tout fonctionnait bien : équipe ou personne, l’entité avait trouvé son régime de croisière, dans un contexte donné, et s’était installée sur un certain pallier de performance…
Mais un beau jour, le grain de sable apparait, quelle qu’en soit la cause, interne ou externe, et un renversement silencieux s’opère. Une série d’effets en chaine se produisent, qui font perdre en efficacité et gagner en tension.
Tel manager, qui avait connu une carrière remarquable, se voit refuser une nouvelle promotion, pour des raisons qui lui restent obscures ; il a l’impression qu’on commence à lui reprocher ce pour quoi même on l’avait félicité et promu jusqu’alors …
Telle équipe échoue sur une affaire de routine et voit ses membres s’enliser dans un conflit aussi violent qu’incompréhensible…
Tel département ou direction, tout juste réorganisé, voit soudain se multiplier les réclamations clients, les incidents de production, et les arrêts maladie, pour ne rien dire des alertes du CHSCT…
Les acteurs concernés sont d’abord dans la stupéfaction : comment expliquer que ce qui fonctionnait si bien se soit déréglé, si vite, si fort ?
S’ensuit généralement une période de « raccommodage » où l’on tente de revenir aux recettes d’hier… Cette tentative est vouée à l’échec car, parmi tant d’incertitudes, une seule chose est certaine : ce qui fonctionnait hier est révolu car les conditions d’hier ont disparu, « Gone with the wind ». Quelque chose a changé, dans le contexte et dans le système, qui requiert d’autres approches…
Lesquelles ? Nul de peut le dire, à ce stade.
Les personnes, les équipes, et, avec elles, l’organisation dans son ensemble, sont mises au pied du mur : il faut trouver de nouvelles façons d’agir, ce qui suppose de nouvelles façons de voir, de sentir, de se représenter le réel et de penser.

 L’accompagnement comme réponse mobile
Finalement, c’est à cela que sert l’accompagnement, quelles qu’en soient les modalités : permettre aux acteurs d’un système, individuellement ou collectivement, de faire un pas de côté, d’examiner leurs habitudes et schémas mentaux (tout ce qui constitue le socle des routines qui s’avèrent si efficientes dans un environnement stable), de comprendre qu’ils sont obsolètes et de laisser advenir à la place de nouvelles représentations du réel.
A partir de là, ils pourront sans doute accepter de se laisser surprendre par leur créativité, leur intuition, et leur inspiration et passer à l’action sans passer à l’acte, selon des modalités adaptées à la situation dans sa radicale et dérangeante singularité.
Bien sûr, il faudra, pour cela, traverser quelques déserts arides et retourner plusieurs fois se ressourcer dans l’oasis fondamentale de la vision, de la vocation et du projet.
Il faudra aussi se résoudre à une forme de suspension, d’abstinence d’action, afin de s’épargner les échecs inhérents aux tentatives de solutions inadaptées car en phase avec un réel défunt, un réel fantôme, qui n’existe plus que dans la tête de celui et ceux qui l’ont vécu, hier…
Le coach expérimenté connait ces trajectoires, en comprend les enjeux ; il sait créer les conditions de protection nécessaires à l’avancée et garde confiance dans l’issue positive du processus…
Lui-même en fait régulièrement l’expérience et explore régulièrement de nouveaux territoires de la pensée et de l’action, en lien avec son superviseur. En effet, cette épreuve humaine, pour être des plus courantes, ne peut se traverser seul(e) ...
Valérie PASCAL.

Les temps d’un coaching

Une part importante du cadre du coaching tient au fait que le coach inscrit le travail dans du temps, doublement : temps/durée de chaque séance et temps/calendrier de l’ensemble des séances réparties sur quelques mois. Le temps objectif, calendaire, en constitue donc un élément fondamental. Mais le temps du coaching est surtout un temps subjectif, non linéaire, non mesurable (in-commensurable ?). Il y a des temps forts et des temps faibles (parfois même des temps apparemment «morts») dans la vingtaine d’heures que coach et coaché passent ensemble, dans cet espace-temps de rencontre singulière, dont ils font, simultanément, l’expérience.
Dans ses «Confessions», Saint Augustin affirmait : « Il y a trois sortes de temps : le présent du passé, le présent du présent, le présent du futur ». Car, disait-il « ces trois sortes de temps existent dans notre esprit et je ne les vois pas ailleurs ». Il en va de même dans un coaching. Sont en effet convoqués tour à tour dans le « présent du présent » de la séance, le passé ou plutôt le « présent du passé », mais aussi le futur ou plutôt le « présent du futur ». Et c’est dans ces méandres que se déploie le travail.

Pourtant, certaines entreprises sont parfois porteuses d’une vision un peu caricaturale du coaching dans laquelle, si on dispose de dix séances, il faudrait penser et structurer à l’avance le travail en 10/10èmes, laissant ainsi supposer que le processus enclenché serait séquentiel et son temps homogène…
Il arrive d’ailleurs que l’on demande au coach un programme de travail détaillant à l’avance ce qui sera fait dans chacune des séances…
Comme si on pouvait déterminer en amont les formes que prendra l’élaboration du coaché, et lui imposer des étapes !

Au contraire, la performance du coaching et la compétence du coach résident probablement dans leurs capacités à aller très loin dans l’expérience d’un rapport au temps radicalement subjectif, pour permettre au coaché de cueillir les fruits d’une maturation suscitée et accompagnée. Et il y a sans doute une vertu du coaching professionnel à proposer un espace dans lequel le coaché n’est pas soumis au « culte de l’urgence » et peut ralentir, prendre le temps de sembler en perdre, de chercher, de questionner, de ressentir, d’imaginer, de ne pas savoir et même d’éprouver de la confusion. C’est à cette condition qu’il pourra opérer de véritables avancées, en prenant appui sur un mouvement d’élaboration profond, et donc durable. Le travail du coach consiste à accompagner, dans ce cadran(t), un processus psychique qui rend possible cette sorte de surgissement, par lequel le coaché trouve non pas une « solution » mais une voie, un sens et une perspective par rapport à son objectif.

Pour le coaché, ce processus de travail et ce rapport au temps supposent une confiance, une forme de lâcher-prise : s’il y consent, il pourra constater le caractère laborieux et aride de certains moments, mais aussi, des accélérations, fulgurances, percées, foisonnements…
Il s’apercevra également qu’une partie non négligeable du travail s’effectue entre les séances, dans un temps ouvert, émaillé des réflexions et mouvements internes, presque tectoniques, qu’il traverse, porté par l’énergie issue de la séance précédente et tiré par la perspective de la suivante. Ce temps-là échappe à toute quantification, vif comme les jours, dense comme les nuits.

Pour le coach, le travail consiste à tenter d’être au clair quant à son propre rapport au temps : identifier les moments où il est pressé et estime que son client traîne, mais aussi ceux où il se trouve soudain dépassé car le coaché vient de faire un bond, inattendu, qui le laisse pantois dans son fauteuil – en retard ! Il doit alors se remettre à l’heure de son client et redevenir perméable à la temporalité du coaché, s’en laisser imprégner.

Puisqu’il s’inscrit dans un cadre temporel prédéterminé, le coaching a bien sûr un début, un milieu et une fin, tous trois très significatifs. Mais la multiplicité des temps convoqués durant ce parcours éphémère bute-t-elle vraiment sur une fin, un terme ? N’ouvre-t-elle pas plutôt sur d’infinis prolongements ? « Présent du futur » ?

Valérie PASCAL, mai 2011.

 

Coaching et posture d'écoute du manager

« Quand on est manager, on n’entend plus rien ! »

C’est ainsi qu’un des primo-managers que j’accompagne exprimait sa principale surprise, suite à sa récente prise de fonction. Il ne faisait pas référence, bien sûr, à quelque surdité subite, mais mûrissait un amer constat : ce que les collaborateurs se disent entre eux, ils ne le disent pas à leur manager, en tous cas, pas spontanément… Pour le meilleur, mais aussi pour le pire !

Rareté du feed-back
Ainsi, le manager peut-il se trouver coupé d’un flux d’informations d’intérêt certes inégal, mais parmi lesquelles circulent des données à forte valeur ajoutée pour lui. Bien sûr, il est par ailleurs intégré à de nouvelles sources : les réseaux managériaux, formels ou informels, qui l’alimentent en d’autres types de données, auquel il avait moins accès auparavant. Mais pour ce qui concerne la gestion et l’animation de son équipe, une forme de silence peut s’installer, qui comporte certains risques.

La particularité du primo-manager, c’est qu’il s’en rend compte, par contraste, et se demande comment retrouver accès à l’avis de ses collaborateurs sur l’activité, le travail et la façon de l’assurer, mais aussi aux feed-backs sur son action managériale. (Quant aux managers plus expérimentés, quel que soit leur niveau de responsabilité, leur conscience de ce processus dépend beaucoup de la culture de l’entreprise et des styles managériaux qui y sont valorisés.)

Dans certaines organisations, la DRH s’inquiète de cette situation et met en place, d’autorité, des outils visant à faire dialoguer manager et collaborateurs. Mais l’écoute est souvent douloureuse pour ceux qui ne la pratiquent pas régulièrement. Et il est parfois difficile d’accueillir certains « retours » de 360° qu’on aurait préféré découvrir de façon moins abrupte...

Le coaching comme vecteur d’écoute
Les moyens de pratiquer l’écoute lorsqu’on encadre des équipes sont pourtant nombreux mais le plus important pour le manager est d’adopter une posture d’écoute.
Le coaching constitue un bon moyen pour développer cette aptitude. D’abord, parce qu’il s’agit d’un processus d’écoute. Il opère donc une modélisation de ce qu’est l’écoute et de ce qu’elle produit comme effet sur la personne écoutée. Cela permet notamment au coaché de se rendre compte du fait que l’écoute n’est pas uniquement une posture de passivité mais qu’elle provoque une dynamique chez la personne écoutée, que ne suscite pas le débit matutinal d’un message descendant (lequel tend à produire des exclamations formelles du type : « Ah, qu’il est beau le débit de lait ! Oh, quel palais le débit de l’eau ! »*, que l’on pourrait traduire plus prosaïquement par « Cause toujours, tu m’intéresses… »).

L’écoute subtile
Et puis, les mots ne disent pas tout. A l’instar de M Mac Luhan, qui énonçait “Le message, c’est le media”, le coach appelera certainement l’attention de son client sur les situations et le non-verbal. “Je vous écoute” dit en pianotant sur son Blackberry est d’un effet désastreux. “Quelle solution proposes-tu ?” dit en quittant le bureau pour aller à une reunion urgente ne vaut guère mieux.

Enfin, le coaching est aussi une occasion pour le coaché de développer son attention aux signaux faibles, aux alertes, aux indices infimes, qui fourmillent dans ses journées et permettent de décoder beaucoup de silences. En effet, le coach n’aura de cesse de lui demander comment il interprète tel ou tel comportement et sur quoi il se fonde pour le faire, l’introduisant ainsi à une sorte de clinique de l’altérité.

Clinique de l’altérité
Pour faire vite : l’altérité, c’est d’abord comme un caillou dans la chaussure : ça gène (comme en témoigne l’illustration ci-dessus). Puis, ça peut devenir une sorte de pépite. Cet autre qui me contrariait avec son point de vue différent du mien me permet de voir une facette des choses qui m’échappaient, ouvre mon champ de vision …

Dès lors que les managers commencent à être convaincus que les autres (leurs collaborateurs, mais aussi leurs pairs, …) voient dès choses qu’eux ne perçoivent pas, que différence n’est pas opposition mais complément, ils sont davantage disposés à les écouter, et à rebondir sur ce qui leur est dit, sans a priori, ni complaisance. De quoi développer la performance de leur équipe et faire mentir le sombre adage énoncé par mon client !

Valérie PASCAL.
* : Merci à Charles Trenet pour sa fantaisie.

Résolution de la rentrée : Soyons ringards !

Je ne sais pas si vous avez remarqué, mais nous recevons tous de plus en plus de courriels dans lesquels l'expéditeur manque allégrement aux règles les plus élémentaires de la politesse et de la civilité.
Le style "SMS" fait rage (et je ne parle même pas des fautes d'orthographe), y compris chez des gens qui ne sont plus du tout des "teen-agers".
Ni bonjour, ni s'il vous plait, (ni merci à fortiori !), ni formule de salutation. Tout cela semble frappé au sceau du ringard le plus achevé et rien ne parait plus urgent que de s'en passer.
Pire, ces usages ont tendance à se généraliser et à quitter la sphère du courrier électronique pour s'installer imperceptiblement dans les relations en face à face, notamment au bureau.
Impératif de performance, concurrence, volatilité boursière : il faut aller vite, droit au but... Le temps, c'est de l'argent, Madame ! On ne va pas le perdre en vaines formalités mondaines. On file à l'essentiel, lequel n'est pas du côté des personnes, et de leurs encombrants états d'âme.

De fait, cela pourrait sembler anodin, voire insignifiant, au premier abord, mais il n'en est rien.

Il s'agit en effet d'un signe de la banalisation d'usages en matière de communication et de relations situés aux antipodes de ce que promeut normalement une société (c'est à dire un collectif humain), à savoir attention et respect minimum, lesquels permettent au groupe de maintenir sa cohésion d'une part et d'inhiber les pulsions de mort toujours promptes à se manifester en son sein, d'autre part. Les règles de convivialité nous serviraient donc à survivre d'abord et à con-vivre ensuite, et au sens propre : vivre ensemble, les uns avec les autres.
Or, que constate-t'on ? Les enfants sont mal élevés, parait-il : quel exemple leur donnent les parents ? Le niveau de stress et de malaise au travail atteint des niveaux record : peut-on vraiment s'en étonner ?

Sans prétendre que la politesse soit un remède à tous les maux, je soutiens qu'elle constitue un premier rempart contre la barbarie, vers laquelle nous avons tous une fâcheuse tendance à glisser si nous ne sommes pas vigilants.
Car dire bonjour, c'est d'abord noter et signifier qu'un autre que moi est là, mais aussi prendre acte du fait qu'il est en parité avec moi, qu'il vaut autant que moi, et pouvoir entamer un échange avec lui qui laisse une place à son altérité.
Ne pas le faire, c'est instaurer d'emblée une situation dans laquelle l'autre n'existe pas, voire n'a pas à exister et ne peut que devenir l'exécutant de ma volonté et de mes consignes, c'est à dire un outil.
On voit bien vers quoi peut nous acheminer un si bon début ...
Il sera toujours temps de parler de la motivation du personnel, par la suite.

Aussi, je recommande des assauts de politesse (et donc de ringardise) dans nos relations de tous ordres, sans aucune exception.
Personnellement, j'y vois un très bon indicateur de climat social !

Valérie PASCAL
Septembre 2010.

Interview

Vient d'être interviewée par "Le courrier économie" sur un sujet d'une brulante actualité : comment bien préparer sa rentrée. Article à consulter en ligne sur le site de Passages & Co

http://www.passages-co.com/articles.php?lng=fr&pg=98

Parution de l'article "Le coach, les femmes et les clichés"

Vous pouvez dès à présent vous procurer les Actes du colloque "Devenir du travail, devenir du coaching" (organisé en mars 2010, à Paris, par la Société Française de coaching).

Dans cet ouvrage, vous trouverez notamment, une contribution que j'ai rédigée autour de la question de l'accession des femmes aux postes de dirigeantes et des interrogations qu'elle suscite en termes de conformisme...

• Le livre au format électronique (pdf) est en vente sur le site de Numilog , au prix de 18 € TTC.

La santé au travail : un double enjeu pour les managers

Dans la foulée des désormais célèbres mais toujours aussi mal définis "risques psycho-sociaux", la santé au travail est devenue un thème porteur. On n'osera pas reprendre la malheureuse formule sur l'effet de mode mais on sent bien que l'engouement médiatique pour ce sujet passera, tandis que la question restera ouverte, car elle est complexe.

En effet, on observe de fâcheuses corrélations entre le travail (tout au moins le travail tel que nous le pratiquons en ce début de 21^ème siècle, dans nos économies néolibérales et hypermodernes) et la maladie, les troubles de la santé, aussi bien physique que psychique.

Cela peut conduire à une interrogation sur l’avenir du travail  : comment son rythme, son organisation et ses modalités peuvent-ils être repensés afin qu’il n’y ait pas d’arbitrage à faire entre santé et performance collective mais, tout au contraire, que se développe (à nouveau) une fructueuse dynamique entre les deux. ll n'appartient certes pas à un coach d'apporter des réponses à cette question. En revanche, la fonction de coach permet d’établir deux constats relatifs à la façon dont ce sujet impacte les managers et dirigeants.

Un dilemme éthique

Jusqu'à récemment, l'objectif principal assigné aux managers était le développement de la performance économique. Et il était entendu (implicitement au moins) que pour y parvenir, ils pouvaient, voire devaient "mettre la pression" sur leurs équipes. A chacun de trouver sa façon. Dès lors, quelques dommages collatéraux ne pouvaient être exclus...

Mais aujourd'hui, les grandes entreprises ont été contraintes d'élaborer des plans d'action antistress et les managers sont par conséquent sommés de continuer à obtenir les mêmes résultats économiques, tout en prenant des précautions vis à vis de leur personnel. Pas question que la médecine du travail s'en mêle ou que les CHSCT soient saisis, gare aux "droits d'alerte" ! Il faut mettre la pression, mais doucement ! Si je me laissais aller à un jeu de mots, je dirais que le mot d’ordre semble être à présent : « La pression sans la dépression ! ». Il s’agit donc d’un nouvel objectif, ajouté au mille-feuille des précédents, sans que l'ensemble soit repensé de façon cohérente. De nombreux managers, à tous les niveaux hiérarchiques, vivent cette double contrainte comme un véritable dilemme éthique.

L’érosion de la santé des managers

Diverses études ont montré qu'un rythme de travail très soutenu nuit à la santé physique et psychique, à moyen et long terme.

En voici une illustration, évoquée par le très sérieux et managérial International Herald Tribune (dans son édition du 19 mai 2010) : une récente étude britannique, qui a suivi 6000 travailleurs sur une période de 11 ans, conclue que ceux d’entre eux qui travaillent régulièrement plus de 10 heures par jour ont un risque de maladies cardio-vasculaires de 60 % plus élevé que ceux qui s’en tiennent à 7 heures de labeur quotidien.

Par ailleurs, en tant que coach, on peut faire état des témoignages relatifs à la banalisation du recours aux somnifères (de nombreux managers sont atteints par l'insomnie), voire aux anxiolytiques et antidépresseurs… Un des managers (en l'occurrence, jeune et dynamique) que j'accompagne déclarait cette semaine : "Moi, le soir, je prends mes petites pilules. Sinon, je ne dors pas." Et vous, la nuit, dormez-vous ou vous préparez-vous à sonner les matines ?

Et les perspectives ?

Insistons-y, le problème ne tient pas aux personnes, qui seraient trop « fragiles » ou « de mauvaise volonté » ; il tient au système organisationnel et aux défaillances de ses modes de régulation. Dès lors, des formations à la gestion du stress sont sans doute profitables (nous en proposons à présent) mais elles en peuvent en aucun cas suffire à le régler. En effet, à chaque fois que la problématique présente une forte dimension sociale, voire sociétale, elle ne peut pas être traitée uniquement sur le plan individuel.

L’accompagnement des dirigeants et managers peut ouvrir bien des perspectives. En effet, la puissance de ces dispositifs, qui se dégagent du contenu et de l’apport de trucs et astuces, peut les aider à imaginer des moyens de sortir de cette impasse et à mettre en place des modes de fonctionnement à la fois performants et respectueux de la santé des personnes au travail : la leur, bien sûr, et celle de leurs collaborateurs, tout autant. Pour ce faire, les approches collectives, reconstituant des collectifs métiers (type groupes d'analyse des pratiques professionnelles) s’avèrent particulièrement efficaces. En effet, elles développent à la fois la prise de recul, la capacité d’analyse systémique et stratégique, la créativité individuelle et l’innovation collective. Or, c’est probablement ce qui manque le plus dans les entreprises, aujourd’hui.

Valérie PASCAL.