Le marché du coaching est saturé de « coachs » en tous genres, la plupart auto-proclamés, se positionnant sur les secteurs les plus divers (coaching du poids, coaching d’image, coaching scolaire, coaching amoureux, etc.) et démontrant une variété de pratiques souvent confondante, où la posture flirte avec celle du conseil, de la formation, la thérapie, voire pire… En résulte une pléthore de discours sur le coaching assez « perplexifiante ». Effet du Cloud ou simple brouillard ? Brouillage, en tous cas. Et même dans le champ à priori mieux circonscrit du coaching professionnel (corporate coaching), impliquant une relation tripartite avec la personne coachée et son entreprise, la multiplicité des intervenants et l’hétérogénéité de leurs méthodes de travail est frappante. Sans parler de la disparité des règles déontologiques.
Les
acheteurs de coaching en entreprise sont donc de plus en plus souvent en quête
de repères leur permettant de faire un choix pertinent parmi la myriade de
candidats qui les assaillent. Certains en restent à une approche intuitive, et
pensent pouvoir identifier les bons professionnels selon leurs propres
critères. D’autres, souvent eux-mêmes formés au coaching, tentent d’établir des
critères objectifs de sélection et demandent certaines garanties, notamment des
accréditations délivrées par des associations professionnelles ayant pignon sur
rue, mais aussi des attestations de supervision, de formation, etc. Tous
tendent à demander au coach de donner lui-même des informations sur sa personne
et sur son travail.
Mais comment composer ce discours sur soi ?
Se fonder comme professionnel, en référence à des standards
Pour identifier les sujets qui fondent notre identité de coach, il est utile d’exploiter les travaux menés par les principales associations du métier à ce sujet. Voici donc une petite revue des thèmes à aborder pour élaborer notre propre argumentaire et nous fonder en tant que professionnels.
Le référentiel proposé par la SFCoach distingue 7 domaines de compétences :
De son côté, EMCC identifie 8 catégories de compétences :
Les différences, comme les points communs entre ces deux approches, permettent de baliser les champs de compétences à valoriser vis-à-vis des acheteurs de coaching en entreprise. Cela peut définir les grands chapitres de notre argumentaire :
Ceci posé, un chapitre sur nos principes éthiques et déontologiques paraît indispensable. Il précise nos limites et leur sens.
Encore faut-il communiquer ces éléments de façon articulée, mettant en évidence les cohérences, faute de quoi le meilleur coach peut prendre des airs de lièvre à écailles, ovipare et muni de pieds palmés ! (Pas forcément très vendeur, en ces temps de crise alimentaire…)
Se singulariser en laissant s’exprimer son style
C’est là, sans doute, qu’intervient la notion de style, qui se situe au carrefour de trois sphères :
Chacun peut ainsi se livrer à cette sorte de scanner, permettant d’objectiver pour autrui son style professionnel, en se découvrant soi-même. Mais en outre, à l’articulation de ces trois sphères s’opère une sorte d’alchimie spontanée et unique, qui nous définit comme un(e) coach absolument singulier(e), tout à fait atypique, quoique se rattachant à une filière professionnelle (un « genre professionnel », au sens où l’entend Yves Clot). De cela, on ne peut guère parler. Mais tout en nous en témoigne, presque à notre insu, dès que nous sommes en présence d’un autre. Etre coach, c’est aussi apprendre à laisser ce processus - perpétuel - faire sa part du travail...
Valérie PASCAL (vpascal@passages-co.com)
Même si la période est propice au shopping, je suis toujours un peu étonnée d’entendre employer ce terme, dans la bouche de DRH ou de Talent managers, pour décrire la phase de sélection du coach.
Vous avez dit « coach shopping » ?
Il est vrai que ces dernières années et sous l’impulsion des démarches d’achat et de cost-killing, une pratique s’est répandue dans de nombreuses entreprises utilisatrices de coaching, qui consiste à proposer à tout futur bénéficiaire d’un coaching de rencontrer 2 à 3 coachs référencés et de choisir celui/celle avec lequel il/elle préfère travailler.
Au premier abord, rien à redire à cela :
Oui, mais …
L’expérience montre que cette phase de pré-sélection place - de fait - les coachs dans une situation à fort enjeu pour eux (avoir ou pas la mission) et peut, par conséquent, les inciter à adopter une attitude d’influence ou de recherche de séduction sur le/la potentiel(le)-futur(e) coaché(e).
Cela appelle quelques remarques :
Cela fait au moins deux bonnes raisons pour s’interroger sur le bien-fondé de cette pratique pourtant inattaquable au premier abord.
So what ?
Il me semble bien plus efficace de retenir une autre pratique, déployée dans un nombre conséquent d’entreprises, et qui repose sur une intervention plus déterminante du DRH.
Dans cette configuration, le DRH (lequel dispose, bien plus que les bénéficiaires de coaching, des connaissances utiles pour distinguer les coachs vraiment professionnels et guidés par une forte déontologie des coachs moins scrupuleux), ce DRH propose un coach au client, parmi ceux qu’il a préalablement référencés.
Il s’implique donc dans la création du binôme client/coach, au vu de ce qu’il a compris de la problématique du premier, de ce qu’il perçoit de son style et de ce qu’il sait des spécialités du second.
L’entretien préalable n’est pas une entretien de vente. Il vise à vérifier que l’envie de travailler avec ce coach est bien présente du côté du client et de plonger immédiatement dans l’analyse de sa demande. Bien sûr, en cas de manque d’affinités, le client peut demander au DRH de rencontrer un second coach…
Tout le monde est gagnant à cette pratique :
Alors, pourquoi ne pas l’adopter ?
Valérie PASCAL
Les sujets sur lesquels nous travaillons avec les personnes que nous accompagnons ne prêtent guère à rire. Ils sont quelquefois graves et douloureux, et souvent, à tout le moins, source de malaise, de souci, voire d’inquiétude pour eux. Mais arrive presque toujours un moment où le rire peut s’immiscer dans la relation d’accompagnement.
Ayant toujours eu un goût prononcé pour l’humour, je suis personnellement à l’affût des instants où une remarque humoristique a la possibilité d’être formulée, par le client lui-même ou par le coach, pour évoquer cette situation a priori problématique qui fait l’objet du travail, produisant ainsi cette forme salvatrice de libération d’énergie qu’est le rire partagé.
Allant du sourire esquissé à l’éclat de rire, cette manifestation réussie de l’humour traduit différents processus à l’œuvre.
Tout d’abord, plaisanter avec son client à propos de choses sérieuses et graves pour lui n’est concevable qu’au sein d’une forte alliance, la confiance ayant été établie fermement.
Le rire partagé manifeste alors cette connivence entre le coach et le coaché, autorisant des décalages qui n’auraient pas leur place dans l’entretien tripartite, par exemple. Cette alliance, nous le savons, est au cœur de l’efficacité du coaching.
Un cas :
Isabelle est une jeune femme dirigeante. Son coaching a été engagé autour d’un objectif assez étroit de changement de son registre relationnel avec ses pairs (être moins confrontante envers eux). Nous explorons ensemble les cadres et règles implicites qui régissent le collectif qu’elle vient d’intégrer : le comité de direction. Après de longs échanges, une hypothèse se dessine : elle voudrait que ces réunions soient toniques et vivantes, pleines d’interactions, alors que les autres membres recherchent apparemment une forme de calme et d’évitement, qui l’exaspère. Alors, pour ne pas sombrer dans l’ennui, elle s’agite. Arrivant elle-même à cette lecture de la situation, où elle exprime son besoin profond de vitalité et d’interaction, elle me dit, avec un sourire qui s’élargissant se transforme en rire :
« Quand ils me voient me lever, marcher de long en large, tenter de prendre la parole à tout propos, poser des questions, faire des bonds sur ma chaise parce qu’un sujet m’interpelle, ils doivent se dire : « elle est complètement hystérique ! ». Cela la conduira à observer plus tard : « C’est sans doute un manque de maturité de ma part. »
On voit bien, dans cet exemple, comment ce qui semble s’apparenter à un jugement très blessant porté sur elle, est repris par Isabelle avec une espèce de légèreté, car le disant, elle sait bien qu’elle ne se réduit pas à cette caricature probablement perçue par ses pairs … Elle peut s’appuyer sur une identité bien plus large, puisqu’elle est au moins tout autant celle dont la lucidité fait cet auto-portrait peu flatteur et en rit.
Cela signifie qu’Isabelle s’est déplacée. Elle ne colle plus à cet aspect d’elle-même, ne se réduit plus à ce comportement. Elle est ailleurs et son rire a valeur de regard jeté dans le rétroviseur. Même si sa remarque est exprimée au présent, elle renvoie en fait à du passé.
Le rire, partagé avec moi qui trouve ce récit extrêmement drôle – et vivant, manifeste qu’en effet, Isabelle a avancé vers son objectif, car elle a pris conscience d’un comportement sur lequel elle avait un point aveugle. Le rire permet donc aussi une décharge de toute la tension qui s’était accumulée pour elle autour de l’objectif du coaching, auquel elle adhérait tout en le récusant et parce qu’elle craignait qu’on ne lui demande en fait de devenir quelqu’un d’autre. Or, il ne s’agit pas de cela mais de découvrir que l’on peut être plus que ce qu’on croit − que l’on est plus qu’on ne croit. Qu’une sorte d’altérité existe au cœur de nous-même. (Sujet effleuré ici et qu’il faudra creuser plus tard…)
Un autre cas :
Daniel, qui témoigne pendant cette séance d’un regard tout à fait nouveau sur des sujets sur lesquels nous avions déjà travaillé, confie ce jour-là (avec un sourire triomphant) : « Mais, en fait, je n’y arriverai jamais ». Et, souriant tout autant, j’enchaîne et approuve : « C’est sûr, vous n’y arriverez pas ; vous n’en êtes pas capable. C’est un coaching désespéré.». Et, plus je parle, plus Daniel rit. Ce qui s’exprime dans cette séquence est donc l’exact contraire de ce qui est formulé (figure rhétorique classique de l’antiphrase, voire de la litote) : oui, bien sûr, Daniel, va y arriver. Il est déjà en train d’y arriver car il a toutes les ressources pour y parvenir. Il le sait désormais comme je le sais et savais. Mais cette affirmation serait pompeuse et prétentieuse si elle était formulée de façon positive. Le détour par le rire est donc une forme d’élégance, permettant de marquer une confiance en soi retrouvée, sans pathos, en discrétion.
Nous sommes donc aux antipodes de ces formules sur le rire comme politesse ou élégance du désespoir. Ici, dans ce détour qui est retournement, le rire est l’élégance de l’espoir retrouvé. Il fait donc partie intégrante du coaching.
Soyons tranquilles, entre rire et coacher, nous n’aurons pas à choisir ! Ouf !
Valérie PASCAL
Certains praticiens situent le coaching professionnel dans le champ des relations bilatérales, et l’envisagent essentiellement comme un dialogue privilégié entre le client et le coach. C’est aller un peu vite en besogne, et oublier que cette forme d’accompagnement individualisé s’adresse à des acteurs intégrés à un système social complexe, ayant sa propre culture et une logique organisationnelle spécifique : l’entreprise.
Du face à face au triangle
C’est d’ailleurs souvent cette dernière, via la DRH, qui propose le coaching au bénéficiaire, et toujours elle qui le finance. Dès lors, le coaching s’inscrit de fait dans une configuration triangulaire et non pas bilatérale. Cette caractéristique est particulièrement cruciale au début du processus, lors de la contractualisation.
En effet, pour qu’un coaching soit efficace, il faut (entre autres choses) que la personne accompagnée soit motivée et se représente précisément les objectifs qu’elle doit atteindre. Mais il faut aussi, bien sûr, que
ceux-ci aient fait l’objet d’une concertation et reflètent autant ses propres intentions que celles de l’organisation (notamment de son manager).
Le contrat tripartite : socle de la performance
du coaching
Le contrat, élaboré à l’occasion de la réunion tripartite de cadrage du coaching, doit permettre à ce dialogue sur les objectifs de changement d’avoir lieu et de déboucher sur la formalisation d’un objectif validé conjointement. La mission du coach, dans cette étape, est d’intervenir comme facilitateur et médiateur afin que :
Le cadrage : un acte managérial
Le manager a donc un rôle majeur à jouer dans cette étape car c’est à lui qu’il revient de formuler ce qui va et ne va pas, et de décrire les changements attendus.
Il arrive que le manager éprouve certaines difficultés à tenir ce rôle (notamment dans les entreprises où la culture du feed-back est faible). Un travail préalable avec le coach peut alors lui être proposé afin qu’il se prépare à tenir cette posture durant la réunion avec son collaborateur. Cela conduit parfois à prendre conscience que ce qui est « reproché » au collaborateur est trop flou, subjectif, ou parfois réducteur ...
Par ailleurs, il est toujours très fructueux, durant la réunion tripartite, d’interroger le manager sur sa contribution à la réussite du changement visé par le coaching : comment peut-il soutenir, dans son management au quotidien, les progrès du coaché, tout au long du coaching ? A nouveau, il sera question d’observation attentive et factuelle, mais aussi de capacité à donner du feed-back.
Les compétences spécifiques du coach
En menant la phase de contractualisation de la sorte, le coach se situe dans une position de tiers, extérieur au système et impartial. Il assure ainsi sa capacité à accompagner efficacement le bénéficiaire, par la suite. Cette position le conduit à mettre en œuvre des compétences spécifiques (systémiques et d’intervention), distinctes de celles qu’il déploiera dans la relation bilatérale avec le coaché.
Coopération & performance du système
Ce temps de cadrage amont est toujours intense, parfois délicat. S’il débouche sur un bon contrat, il apportera au coaching une énergie et une centration qui contribueront grandement à son efficacité au service du bénéficiaire du coaching mais aussi du système, les changements produits par la mise en mouvement du coaché se propageant dans son environnement...
Valérie PASCAL
« Les vœux, c’est répétitif ! »
Comment parvenir à être encore présent(e) à ces mots banalisés (les « bonne année », les « meilleurs vœux », etc.) répétés, remâchés, qu’on croit usés par la récurrence, menacés de se fissurer, comme la trame d’un jean trop porté, trop lavé ?
Il s’agit peut-être simplement de parvenir à leur faire confiance, de les prononcer à l’aveugle, substances magiques, bonbons essentiels, et d’espérer, à travers eux, pouvoir se reconnecter au sens qu’ils portent.
Alors, ils se déploieront et nous pourrons les accueillir, puis éprouver - très exactement - leur signification.
(Cette parenthèse matérialise un temps d’une durée assez longue : celui de cette gestation. C’est une métaphore, charitable pour le lecteur…)
Oui, maintenant j’y suis
et je peux vraiment
vous souhaiter,
à tous, à chacun,
une très bonne année 2012…
… mais comment vous faire sentir, que ces vocables sont vraiment habités, qu’ils ne sont pas des coquilles vides, ramassées à la hâte parmi différents débris rejetés par le temps, au pied de la page ?
Pour cela, il faut que j’invente une forme qui manifeste un renouvellement et réactive pour vous le sens de cette formule qui peut paraître inerte, dévitalisée, et le réanime…
Si j’y parviens, que cette double connexion au sens se fait, de votre côté et du mien, alors le miracle de la communication s’accomplira : vous recevrez mes vœux, dans leur quintessence …
(Cette parenthèse matérialise ...etc.)
Bonne année 2012 !
Que ce nouveau passage soit pour vous l’occasion d’un
renouveau, non d’un repassage
Que la répétition du rite des vœux vous nourrisse,
et stimule votre créativité,
vos envies, vos élans
Que la pensée de demain mobilise votre énergie
et soutienne vos projets
Que cette année vous soit
douce et stimulante,
dans tous les registres de vos vies.
"Il est plus facile de dissocier un atome, que de se débarrasser d'un préjugé." A. Einstein
Une demande d’accompagnement, pour une personne (dirigeant, manager ou autre) ou pour une équipe, est presque toujours liée à l’irruption d’un grain de sable. Je m’explique …
Le grain de sable comme « preuve » de l’impermanence
Jusque là, tout fonctionnait bien : équipe ou personne, l’entité avait trouvé son régime de croisière, dans un contexte donné, et s’était installée sur un certain pallier de performance…
Mais un beau jour, le grain de sable apparait, quelle qu’en soit la cause, interne ou externe, et un renversement silencieux s’opère. Une série d’effets en chaine se produisent, qui font perdre en efficacité et gagner en tension.
Tel manager, qui avait connu une carrière remarquable, se voit refuser une nouvelle promotion, pour des raisons qui lui restent obscures ; il a l’impression qu’on commence à lui reprocher ce pour quoi même on l’avait félicité et promu jusqu’alors …
Telle équipe échoue sur une affaire de routine et voit ses membres s’enliser dans un conflit aussi violent qu’incompréhensible…
Tel département ou direction, tout juste réorganisé, voit soudain se multiplier les réclamations clients, les incidents de production, et les arrêts maladie, pour ne rien dire des alertes du CHSCT…
Les acteurs concernés sont d’abord dans la stupéfaction : comment expliquer que ce qui fonctionnait si bien se soit déréglé, si vite, si fort ?
S’ensuit généralement une période de « raccommodage » où l’on tente de revenir aux recettes d’hier… Cette tentative est vouée à l’échec car, parmi tant d’incertitudes, une seule chose est certaine : ce qui fonctionnait hier est révolu car les conditions d’hier ont disparu, « Gone with the wind ». Quelque chose a changé, dans le contexte et dans le système, qui requiert d’autres approches…
Lesquelles ? Nul de peut le dire, à ce stade.
Les personnes, les équipes, et, avec elles, l’organisation dans son ensemble, sont mises au pied du mur : il faut trouver de nouvelles façons d’agir, ce qui suppose de nouvelles façons de voir, de sentir, de se représenter le réel et de penser.
L’accompagnement comme réponse mobile
Finalement, c’est à cela que sert l’accompagnement, quelles qu’en soient les modalités : permettre aux acteurs d’un système, individuellement ou collectivement, de faire un pas de côté, d’examiner leurs habitudes et schémas mentaux (tout ce qui constitue le socle des routines qui s’avèrent si efficientes dans un environnement stable), de comprendre qu’ils sont obsolètes et de laisser advenir à la place de nouvelles représentations du réel.
A partir de là, ils pourront sans doute accepter de se laisser surprendre par leur créativité, leur intuition, et leur inspiration et passer à l’action sans passer à l’acte, selon des modalités adaptées à la situation dans sa radicale et dérangeante singularité.
Bien sûr, il faudra, pour cela, traverser quelques déserts arides et retourner plusieurs fois se ressourcer dans l’oasis fondamentale de la vision, de la vocation et du projet.
Il faudra aussi se résoudre à une forme de suspension, d’abstinence d’action, afin de s’épargner les échecs inhérents aux tentatives de solutions inadaptées car en phase avec un réel défunt, un réel fantôme, qui n’existe plus que dans la tête de celui et ceux qui l’ont vécu, hier…
Le coach expérimenté connait ces trajectoires, en comprend les enjeux ; il sait créer les conditions de protection nécessaires à l’avancée et garde confiance dans l’issue positive du processus…
Lui-même en fait régulièrement l’expérience et explore régulièrement de nouveaux territoires de la pensée et de l’action, en lien avec son superviseur. En effet, cette épreuve humaine, pour être des plus courantes, ne peut se traverser seul(e) ...
Valérie PASCAL.
Une part importante du cadre du coaching tient au fait que le coach inscrit le travail dans du temps, doublement : temps/durée de chaque séance et temps/calendrier de l’ensemble des séances réparties sur quelques mois. Le temps objectif, calendaire, en constitue donc un élément fondamental. Mais le temps du coaching est surtout un temps subjectif, non linéaire, non mesurable (in-commensurable ?). Il y a des temps forts et des temps faibles (parfois même des temps apparemment «morts») dans la vingtaine d’heures que coach et coaché passent ensemble, dans cet espace-temps de rencontre singulière, dont ils font, simultanément, l’expérience.
Dans ses «Confessions», Saint Augustin affirmait : « Il y a trois sortes de temps : le présent du passé, le présent du présent, le présent du futur ». Car, disait-il « ces trois sortes de temps existent dans notre esprit et je ne les vois pas ailleurs ». Il en va de même dans un coaching. Sont en effet convoqués tour à tour dans le « présent du présent » de la séance, le passé ou plutôt le « présent du passé », mais aussi le futur ou plutôt le « présent du futur ». Et c’est dans ces méandres que se déploie le travail.
Pourtant, certaines entreprises sont parfois porteuses d’une vision un peu caricaturale du coaching dans laquelle, si on dispose de dix séances, il faudrait penser et structurer à l’avance le travail en 10/10èmes, laissant ainsi supposer que le processus enclenché serait séquentiel et son temps homogène…
Il arrive d’ailleurs que l’on demande au coach un programme de travail détaillant à l’avance ce qui sera fait dans chacune des séances…
Comme si on pouvait déterminer en amont les formes que prendra l’élaboration du coaché, et lui imposer des étapes !
Au contraire, la performance du coaching et la compétence du coach résident probablement dans leurs capacités à aller très loin dans l’expérience d’un rapport au temps radicalement subjectif, pour permettre au coaché de cueillir les fruits d’une maturation suscitée et accompagnée. Et il y a sans doute une vertu du coaching professionnel à proposer un espace dans lequel le coaché n’est pas soumis au « culte de l’urgence » et peut ralentir, prendre le temps de sembler en perdre, de chercher, de questionner, de ressentir, d’imaginer, de ne pas savoir et même d’éprouver de la confusion. C’est à cette condition qu’il pourra opérer de véritables avancées, en prenant appui sur un mouvement d’élaboration profond, et donc durable. Le travail du coach consiste à accompagner, dans ce cadran(t), un processus psychique qui rend possible cette sorte de surgissement, par lequel le coaché trouve non pas une « solution » mais une voie, un sens et une perspective par rapport à son objectif.
Pour le coaché, ce processus de travail et ce rapport au temps supposent une confiance, une forme de lâcher-prise : s’il y consent, il pourra constater le caractère laborieux et aride de certains moments, mais aussi, des accélérations, fulgurances, percées, foisonnements…
Il s’apercevra également qu’une partie non négligeable du travail s’effectue entre les séances, dans un temps ouvert, émaillé des réflexions et mouvements internes, presque tectoniques, qu’il traverse, porté par l’énergie issue de la séance précédente et tiré par la perspective de la suivante. Ce temps-là échappe à toute quantification, vif comme les jours, dense comme les nuits.
Pour le coach, le travail consiste à tenter d’être au clair quant à son propre rapport au temps : identifier les moments où il est pressé et estime que son client traîne, mais aussi ceux où il se trouve soudain dépassé car le coaché vient de faire un bond, inattendu, qui le laisse pantois dans son fauteuil – en retard ! Il doit alors se remettre à l’heure de son client et redevenir perméable à la temporalité du coaché, s’en laisser imprégner.
Puisqu’il s’inscrit dans un cadre temporel prédéterminé, le coaching a bien sûr un début, un milieu et une fin, tous trois très significatifs. Mais la multiplicité des temps convoqués durant ce parcours éphémère bute-t-elle vraiment sur une fin, un terme ? N’ouvre-t-elle pas plutôt sur d’infinis prolongements ? « Présent du futur » ?
Valérie PASCAL, mai 2011.
