Valérie PASCAL

La santé au travail : un double enjeu pour les managers

Dans la foulée des désormais célèbres mais toujours aussi mal définis "risques psycho-sociaux", la santé au travail est devenue un thème porteur. On n'osera pas reprendre la malheureuse formule sur l'effet de mode mais on sent bien que l'engouement médiatique pour ce sujet passera, tandis que la question restera ouverte, car elle est complexe.

En effet, on observe de fâcheuses corrélations entre le travail (tout au moins le travail tel que nous le pratiquons en ce début de 21^ème siècle, dans nos économies néolibérales et hypermodernes) et la maladie, les troubles de la santé, aussi bien physique que psychique.

Cela peut conduire à une interrogation sur l’avenir du travail  : comment son rythme, son organisation et ses modalités peuvent-ils être repensés afin qu’il n’y ait pas d’arbitrage à faire entre santé et performance collective mais, tout au contraire, que se développe (à nouveau) une fructueuse dynamique entre les deux. ll n'appartient certes pas à un coach d'apporter des réponses à cette question. En revanche, la fonction de coach permet d’établir deux constats relatifs à la façon dont ce sujet impacte les managers et dirigeants.

Un dilemme éthique

Jusqu'à récemment, l'objectif principal assigné aux managers était le développement de la performance économique. Et il était entendu (implicitement au moins) que pour y parvenir, ils pouvaient, voire devaient "mettre la pression" sur leurs équipes. A chacun de trouver sa façon. Dès lors, quelques dommages collatéraux ne pouvaient être exclus...

Mais aujourd'hui, les grandes entreprises ont été contraintes d'élaborer des plans d'action antistress et les managers sont par conséquent sommés de continuer à obtenir les mêmes résultats économiques, tout en prenant des précautions vis à vis de leur personnel. Pas question que la médecine du travail s'en mêle ou que les CHSCT soient saisis, gare aux "droits d'alerte" ! Il faut mettre la pression, mais doucement ! Si je me laissais aller à un jeu de mots, je dirais que le mot d’ordre semble être à présent : « La pression sans la dépression ! ». Il s’agit donc d’un nouvel objectif, ajouté au mille-feuille des précédents, sans que l'ensemble soit repensé de façon cohérente. De nombreux managers, à tous les niveaux hiérarchiques, vivent cette double contrainte comme un véritable dilemme éthique.

L’érosion de la santé des managers

Diverses études ont montré qu'un rythme de travail très soutenu nuit à la santé physique et psychique, à moyen et long terme.

En voici une illustration, évoquée par le très sérieux et managérial International Herald Tribune (dans son édition du 19 mai 2010) : une récente étude britannique, qui a suivi 6000 travailleurs sur une période de 11 ans, conclue que ceux d’entre eux qui travaillent régulièrement plus de 10 heures par jour ont un risque de maladies cardio-vasculaires de 60 % plus élevé que ceux qui s’en tiennent à 7 heures de labeur quotidien.

Par ailleurs, en tant que coach, on peut faire état des témoignages relatifs à la banalisation du recours aux somnifères (de nombreux managers sont atteints par l'insomnie), voire aux anxiolytiques et antidépresseurs… Un des managers (en l'occurrence, jeune et dynamique) que j'accompagne déclarait cette semaine : "Moi, le soir, je prends mes petites pilules. Sinon, je ne dors pas." Et vous, la nuit, dormez-vous ou vous préparez-vous à sonner les matines ?

Et les perspectives ?

Insistons-y, le problème ne tient pas aux personnes, qui seraient trop « fragiles » ou « de mauvaise volonté » ; il tient au système organisationnel et aux défaillances de ses modes de régulation. Dès lors, des formations à la gestion du stress sont sans doute profitables (nous en proposons à présent) mais elles en peuvent en aucun cas suffire à le régler. En effet, à chaque fois que la problématique présente une forte dimension sociale, voire sociétale, elle ne peut pas être traitée uniquement sur le plan individuel.

L’accompagnement des dirigeants et managers peut ouvrir bien des perspectives. En effet, la puissance de ces dispositifs, qui se dégagent du contenu et de l’apport de trucs et astuces, peut les aider à imaginer des moyens de sortir de cette impasse et à mettre en place des modes de fonctionnement à la fois performants et respectueux de la santé des personnes au travail : la leur, bien sûr, et celle de leurs collaborateurs, tout autant. Pour ce faire, les approches collectives, reconstituant des collectifs métiers (type groupes d'analyse des pratiques professionnelles) s’avèrent particulièrement efficaces. En effet, elles développent à la fois la prise de recul, la capacité d’analyse systémique et stratégique, la créativité individuelle et l’innovation collective. Or, c’est probablement ce qui manque le plus dans les entreprises, aujourd’hui.

Valérie PASCAL.

 

 

Le travail en question

Formidable intervention de Christophe Desjours, hier soir, dans le cadre des conférences ATEMIS.
Une définition du travail fascinante : le travail est uniquement du côté de la mobilisation subjective du sujet, n'a rien à voir ni avec la tache, ni même avec l'activité. Et donc, n'est ni observable, ni - a fortiori - mesurable.
A bon entendeur, salut !

Coaching et polyphonie

« L'empreinte d'un homme sur un autre est éternelle, aucun destin n'a traversé le nôtre impunément. » (F. Mauriac)

Une des dimensions du coaching semblant la plus simple à expliquer est qu’il s’agit d’une relation bilatérale. Une séance de coaching réunit deux personnes dans une même pièce. C’est optiquement incontestable mais … n’est-ce pas un peu réducteur ?

Le client a l’air de s’engager seul dans une séance; pourtant, il y amène avec lui de nombreux autres, absents implicitement présents et embarqués dans l’aventure : je veux parler de ceux qui ont compté pour lui historiquement, mais aussi de ceux qu’il a été, rêve d’être, craint de devenir, sans oublier tous ceux avec lesquels il est effectivement en interaction au travail (pour le meilleur et pour le pire), ni l’organisation dans laquelle il exerce son activité, toute immatérielle mais pesant tout son poids, avec sa culture particulière. Cela en fait du monde, des voix ! Il ne devrait pas y avoir un seul son de cloche …

Côté coach, la solitude est tout aussi relative … Car il convoque, dans son face à face avec le client, tous ses visages (les innombrables facettes de sa propre identité), mais aussi tous ceux qui l’ont marqué, toutes les références qui l’ont influencé (théories, concepts, outils) et fondent sa vision du métier, toutes les croyances, valeurs et limites qui le soutiennent et le mettent en mouvement, tous les freins et les peurs qui le plombent … Et enfin, plus largement toutes les images, les odeurs, les sons et vibrations des lieux dans lesquels il se ressource, l’été venu - notamment.

Alors, le dialogue entre coach et coaché est aussi pratique de l’altérité, à un double niveau : en moi et en l’autre, de ce socle complexe, dans la rencontre renouvelée de chaque séance, de nouvelles voix émergent, s’affinent et s’affirment, esquissant de nouveaux chemins, hors toute répétition. Coaching : art de l’étonnement. Et art à la polyphonie ?

 

Valérie PASCAL

Doute sur le métier ; métier du doute

Il me semble que, depuis les bancs de l’école, on nous apprend à cultiver des certitudes, forçant parfois la pensée au lieu de la susciter. On évoque volontiers Descartes et son fameux : « Je pense, donc je suis », mais pour l’assimiler injustement à un « Je sais, donc je suis ». Pourtant, cheminant sur les versants tantôt doux, tantôt escarpés, des collines de l’accompagnement, je suis frappée par la place qu’y tient le doute.
Il ne s’agit là ni d’indécision, ni d’incapacité à se déterminer. Pas davantage d’un refus d’assumer des savoirs. Mais il me semble que la posture d’accompagnant expose particulièrement ceux qui la pratiquent au doute, à une interrogation fondamentale et inextinguible sur ce qu’il convient de faire, ou de ne pas faire.
La complexité des situations donne d’emblée conscience que la solution miracle,
qui constituerait une voie royale à la résolution du problème, est plus de l’ordre du mythe ou de l’incantation que de la réalité. Par ailleurs, la multiplicité des références théoriques pertinentes, sur lesquelles chacun peut (et doit) prendre appui, démontre qu’il existe une grande diversité de lectures de toute problématique, et qu’aucune ne peut prétendre à faire rendre gorge au problème auquel elle ambitionne de se mesurer. Chaque situation questionne son approche.
Le coach aussi, comme son client, commence par une interrogation. Ce questionnement est intrinsèque à sa pratique, et à l’affinement de cette dernière par cette forme de mise en éveil et en vigilance provoquée par le doute.
Il me semble que, depuis les bancs de l’école, on nous apprend à cultiver des certitudes, forçant parfois la pensée au lieu de la susciter. On évoque volontiers Descartes et son fameux : « Je pense, donc je suis », mais pour l’assimiler injustement à un « Je sais, donc je suis ». Pourtant, cheminant sur les versants tantôt doux, tantôt escarpés, des collines de l’accompagnement, je suis frappée par la place qu’y tient le doute.
Il ne s’agit là ni d’indécision, ni d’incapacité à se déterminer. Pas davantage d’un refus d’assumer des savoirs. Mais il me semble que la posture d’accompagnant expose particulièrement ceux qui la pratiquent au doute, à une interrogation fondamentale et inextinguible sur ce qu’il convient de faire, ou de ne pas faire.
La complexité des situations donne d’emblée conscience que la solution miracle,
qui constituerait une voie royale à la résolution du problème, est plus de l’ordre du mythe ou de l’incantation que de la réalité. Par ailleurs, la multiplicité des références théoriques pertinentes, sur lesquelles chacun peut (et doit) prendre appui, démontre qu’il existe une grande diversité de lectures de toute problématique, et qu’aucune ne peut prétendre à faire rendre gorge au problème auquel elle ambitionne de se mesurer. Chaque situation questionne son approche.
Le coach aussi, comme son client, commence par une interrogation. Ce questionnement est intrinsèque à sa pratique, et à l’affinement de cette dernière par cette forme de mise en éveil et en vigilance provoquée par le doute.
Aussi, douter m’apparait comme une vertu, une compétence professionnelle ; souvent éprouvante, toujours inconfortable, mais combien fructueuse...
J’évoquais récemment avec un auteur de romans la notion de trame. Nous en sommes arrivés à l’hypothèse selon laquelle le doute, dans le métier de coach, ne serait pas un motif se dessinant sur la trame, mais pourrait bien constituer la trame-même. Le doute serait alors justement ce qui structure ce métier. Il ne serait pas un incident de parcours ou un mauvais moment à passer, dans l’attente de l’illumination à venir, mais son essence même… et son moteur, tout à la fois.
Mais alors, pour bien cheminer aux côtés de son client, le coach doit développer l’autre composante fondamentale dans les fonctions d’accompagnement : la conviction (que la dimension clinique nous apprend à développer et à éprouver) selon laquelle telle approche, telle option d’intervention est juste à ce moment, à défaut d’être intrinsèquement vraie, supérieure, absolument incontestable.
De cette tension entre doute et conviction peut naître une dynamique qui permet au client d’avancer dans le démêlement de ses propres noeuds et le dépassement de ses blocages, les savoirs qui animent et soutiennent l’accompagnant se trouvant régulièrement affûtés par le doute.
Valérie PASCAL