Certains praticiens situent le coaching professionnel dans le champ des relations bilatérales, et l’envisagent essentiellement comme un dialogue privilégié entre le client et le coach. C’est aller un peu vite en besogne, et oublier que cette forme d’accompagnement individualisé s’adresse à des acteurs intégrés à un système social complexe, ayant sa propre culture et une logique organisationnelle spécifique : l’entreprise.
Du face à face au triangle
C’est d’ailleurs souvent cette dernière, via la DRH, qui propose le coaching au bénéficiaire, et toujours elle qui le finance. Dès lors, le coaching s’inscrit de fait dans une configuration triangulaire et non pas bilatérale. Cette caractéristique est particulièrement cruciale au début du processus, lors de la contractualisation.
En effet, pour qu’un coaching soit efficace, il faut (entre autres choses) que la personne accompagnée soit motivée et se représente précisément les objectifs qu’elle doit atteindre. Mais il faut aussi, bien sûr, que
ceux-ci aient fait l’objet d’une concertation et reflètent autant ses propres intentions que celles de l’organisation (notamment de son manager).
Le contrat tripartite : socle de la performance
du coaching
Le contrat, élaboré à l’occasion de la réunion tripartite de cadrage du coaching, doit permettre à ce dialogue sur les objectifs de changement d’avoir lieu et de déboucher sur la formalisation d’un objectif validé conjointement. La mission du coach, dans cette étape, est d’intervenir comme facilitateur et médiateur afin que :
- Le bénéficiaire du coaching puisse formuler son objectif de progrès de façon stimulante, dans un cadre bienveillant,
- Son manager puisse lui exposer de façon assertive et encourageante ses attentes en matière de développement,
- Les deux parties parviennent à une formulation ambitieuse et partagée des résultats escomptés à l’issue du coaching.
Le cadrage : un acte managérial
Le manager a donc un rôle majeur à jouer dans cette étape car c’est à lui qu’il revient de formuler ce qui va et ne va pas, et de décrire les changements attendus.
Il arrive que le manager éprouve certaines difficultés à tenir ce rôle (notamment dans les entreprises où la culture du feed-back est faible). Un travail préalable avec le coach peut alors lui être proposé afin qu’il se prépare à tenir cette posture durant la réunion avec son collaborateur. Cela conduit parfois à prendre conscience que ce qui est « reproché » au collaborateur est trop flou, subjectif, ou parfois réducteur ...
Par ailleurs, il est toujours très fructueux, durant la réunion tripartite, d’interroger le manager sur sa contribution à la réussite du changement visé par le coaching : comment peut-il soutenir, dans son management au quotidien, les progrès du coaché, tout au long du coaching ? A nouveau, il sera question d’observation attentive et factuelle, mais aussi de capacité à donner du feed-back.
Les compétences spécifiques du coach
En menant la phase de contractualisation de la sorte, le coach se situe dans une position de tiers, extérieur au système et impartial. Il assure ainsi sa capacité à accompagner efficacement le bénéficiaire, par la suite. Cette position le conduit à mettre en œuvre des compétences spécifiques (systémiques et d’intervention), distinctes de celles qu’il déploiera dans la relation bilatérale avec le coaché.
Coopération & performance du système
Ce temps de cadrage amont est toujours intense, parfois délicat. S’il débouche sur un bon contrat, il apportera au coaching une énergie et une centration qui contribueront grandement à son efficacité au service du bénéficiaire du coaching mais aussi du système, les changements produits par la mise en mouvement du coaché se propageant dans son environnement...
Valérie PASCAL