Valérie PASCAL

Pour vivre dans la complexité et l'incertitude

Alors que notre contexte semble de plus en plus incertain et anxiogène, il me semble fondamental de nous reconnecter à nos ressources profondes, afin d’être en mesure de faire face et s'engager la prochaine année avec élan et confiance.

Au premier rang de ces ressources dans lesquelles nous pouvons puiser presque infiniment se trouve la connaissance de soi. Mais se connaître n'est ni un but qu'on peut atteindre une foi pour toutes (comme si le but se déplaçait au fur et à mesure que l'on avance en âge...), ni un long fleuve tranquille.

Il nous faut apprendre à nous observer (ce qui suppose parfois de s'embusquer pour mieux se voir), et à distinguer les différentes composantes de notre propre personnalité.

Pour le faire, rien de tel que de contempler le célèbre tableau du peintre Ucello : "Saint George terrassant le dragon" (exposé dans la collection permanente du Musée Jacquemart-André, à Paris). J'y vois une superbe métaphore des combats intérieurs dont nous sommes souvent le champ de bataille...

A méditer...

Transformons-nous, il en restera toujours quelque chose...

Sans doute l’avez-vous noté : les entreprises sont saisies d’une véritable fièvre transformatrice. Ces derniers mois, il n’est guère de clients chez qui on n’entende parler de « Transformation ». Elle sera  digitale chez les uns, globale chez les autres, culturelle souvent, comportementale toujours.
Comment est-ce dans la vôtre ?

Du « Change » à la « Transformation »

Le terme « changement » (disons désormais « change »), qui a énormément été utilisé pendant la dernière décennie, ne suffit apparemment plus à rendre compte de l’ambition transformatrice qui prévaut dans les organisations. Il s’agit d’aller plus loin et d’impulser une vraie révolution, là où les générations précédentes de dirigeants se seraient contentées de réformes, voire d’ajustements… Peut-être sommes-nous effectivement entrés au 21^ème siècle et voulons-nous traduire dans le quotidien du travail cette rupture (dite « shift », à présent). Bien sûr, dans la Transformation aussi, les structures (ou « orgas ») seront modifiées, les « process » revus et optimisés, quelques nouvelles « applis » permettront de supprimer les étapes inutiles et de se concentrer sur les actions qui génèrent de la valeur ; mais il s’agit surtout de faire évoluer l’état d’esprit (ou « mindset ») de tout un collectif, d’abolir les frontières internes (dans les têtes aussi bien que dans les cœurs), de faire bouger les lignes, de favoriser la coopération et promouvoir la transversalité, de se « feedbacker », etc. Tout ceci dans le but de parvenir à des niveaux de performance non atteignables avec le paradigme ancien.

Les coachs, quant à eux, sont requis pour accompagner ce mouvement, qui, s’il peut aisément être décidé dans le bureau du PDG, peine à se concrétiser sans la bonne volonté des personnes qui sont – toutes – explicitement invitées à devenir ces contributeurs ouverts, agiles, souples, réactifs et toujours réceptifs au « challenge » (by the way, ne disons plus « défi », c’est trop daté). Et attardons-nous sur ce dernier point…

Une transformation d’abord humaine

Au-delà de certains aspects un peu caricaturaux, qui pourraient dénoter une mode autant lexicale que managériale, il semble y avoir là un véritable mouvement de fond. Car pour accompagner l’abandon progressif de représentations et de modes de fonctionnement trop bien ancrés dans les habitudes, à tous les niveaux des organisations, il faut maintenant susciter une mutation au niveau des personnes et des équipes de travail. Voilà un chantier conséquent !

En effet, la majorité des individus appréhendent le changement. On redoute de ne pas parvenir à s’adapter aux règles et usages à venir, d’être marginalisé, et, pour finir, exclu des systèmes futurs. C’est humain et naturel. Mais notons que ce n’est souvent pas le cas pour les dirigeants qui semblent, eux, galvanisés par le changement, dans la mesure où ils ont à le conduire, disposant d’emblée d’une place dans le nouveau système qui suffit à les rassurer pour la suite. Cela peut créer un « gap » culturel et symbolique avec le reste de l’entreprise.

Pour faire évoluer profondément et durablement les modes de fonctionnement dans les organisations, les dirigeants et managers ont et auront à conduire une mutation culturelle (presque ontologique) majeure : il s’agit de faire émerger et d’entretenir, dans la totalité de l’entreprise, des conditions de confiance à trois niveaux :

• Développement de l’estime de soi de chacun (préalable à toute croissance dans la capacité à établir des relations constructives avec les autres et à gérer l’incertitude inhérente au changement),
• Accroissement de la capacité à faire confiance à autrui,
• Renforcement de la capacité à inspirer confiance à autrui.

Ensemble, ces niveaux forment le tremplin nécessaire au grand saut de la transformation. Il convient de les évaluer, au fil de l’eau, et de se doter de quelques indicateurs pertinents pour suivre leur évolution.

Pour passer du « Changez ! » au « Changeons ! »

Mais le point déterminant reste que les dirigeants et managers doivent, eux aussi, changer. Plus précisément, pour mener à bien la transformation qu’ils veulent voir advenir, ils doivent ajuster leur posture et devenir acteurs-initiateurs de la transformation et non plus s’en tenir au seul rôle de prescripteurs de celle-ci. Elle passe en effet par chacun d’eux autant que par chacun de leurs collaborateurs, à tous les échelons de l’organisation. Et cela les invite (avec toute la ligne managériale, à leur suite et dans leur foulée), à développer des capacités nouvelles et à s’assurer qu’ils modélisent et garantissent les modes de fonctionnement attendus. Cela suppose notamment de développer leur capacité à :

• Donner du sens (une intention plus que des objectifs),
• Savoir donner et recevoir du feed-back positif mais aussi correctif,
• Rassurer tout en stimulant pour contenir la peur,
• Écouter sans a priori et s’ajuster, sans pour autant infléchir l’ambition,
• Identifier et proposer les bons chemins et bon rythme pour engager toute l’entreprise dans la mutation,
• ...

Pour cela, les dirigeants et managers sont appelés à se développer en tant que personnes, notamment sur certaines dimensions, qui pouvaient sembler moins cruciales jusqu’alors :

• Ancrage et conscience de soi (être relié à soi pour avoir plus d’impact),
• Lisibilité et congruence (incarner et modéliser),
• Authenticité (être motivé par la transformation prescrite pour le corps social dont on a la responsabilité ; y croire, la vouloir vraiment, y compris pour soi...),
• Engagement et leadership (être engagé et savoir stimuler l’engagement d’autrui).

Sur l’ensemble de ces aspects, le coaching, tant individuel que d’équipe, s’avère un processus à très haute valeur ajoutée : il soutient les dirigeants et managers dans leur ambition de transformation en leur permettant d’affûter, et de conserver dans la durée, leur capacité d’entraînement des équipes afin de franchir ensemble les étapes d’une aventure tant humaine qu’entrepreneuriale !

Valérie PASCAL

Eloge de la suspension (de l'action effrénée)

Pensée du jour : "Le sage gouverne par le non-faire" (Lao Tseu)

Rappel utile pour les dirigeants occidentaux, pour lesquels performance = action, voire sur-activité... Le coach de dirigeants constate à quel point cette attitude peut conduire à une usure physique, intellectuelle et émotionnelle qui n'est favorable ni à la vision stratégique, ni à la conduite de l'entreprise... Apprendre le non-agir, la suspension, s'avère alors plus que nécessaire. Et c'est un dés-apprentissage.

Supervision des dirigeants : la hauteur par l’altérité

Le défi quotidien du dirigeant : rester stratège

Quels que soient la taille de l’entreprise et son secteur d’activité, les dirigeants ont besoin de créer et d’entretenir les conditions leur permettant de rester stratèges dans la conduite de leur organisation au sein d’un environnement complexe, évolutif et incertain.
Le fondement de cette posture de stratège réside d’abord dans la capacité à prendre du recul ; ce n’est certes pas en ayant « les mains dans le cambouis » et/ou « la tête dans le guidon » que les dirigeants peuvent être :

• Attentifs aux signaux faibles qui indiquent une évolution dans leur environnement,
• Lucides sur les effets produits par leurs décisions (réflexivité),
• A l’écoute et ouverts aux remontées du terrain, quelle qu’en soit la teneur,
• Créatifs dans l’élaboration des solutions aux difficultés rencontrées,
• Maîtres de l’organisation de leur temps et de leurs priorités,
• Capables de démêler les tensions relationnelles susceptibles de faire capoter les projets les mieux engagés techniquement,
• Disponibles et influents,
• Habiles à se dégager émotionnellement des situations de très forte pression qui émaillent leur quotidien,
• …

Tout ceci est nécessaire pour établir durablement une assise de dirigeant éclairé - et surtout éclairant.
Si certains s’imposent une discipline personnelle qui leur permet de déployer cette posture seuls, d’autres y parviennent d’autant mieux qu’ils disposent d’un interlocuteur neutre et stimulant pour les y aider, dans le cadre d’un dispositif d’accompagnement spécifique.

La supervision des coachs et ses vertus

Le coach dispose quant à lui d’un espace/lieu spécifique pour garder la fraîcheur indispensable vis-à-vis de ses clients, rester pleinement présent et disponible pour eux : la supervision. Le terme peut induire en erreur car évoquant une position de surplomb, là où il est pourtant question d’un véritable dispositif d’accompagnement, basé sur la parité et la co-construction.

Avec son superviseur, le coach échange et élabore sur son travail quotidien, les questions qu’il lui pose et la façon dont il s’en trouve affecté. Cela va bien au-delà de la résolution des problèmes techniques qu’il peut rencontrer (relevant plus de la tactique que de la stratégie). Il s’agit avant tout d’un espace de dégagement favorisant la prise de distance, le regard panoramique, l’évolution des représentations de ce qui se joue, et renouvelant ainsi les pistes/options d’action et d’intervention.

Or, il s’avère que ce type d’accompagnement au long cours présente un intérêt pour d’autres professionnels dont l’intervention est de nature systémique. Le ressort est aisément compréhensible : plus le système est complexe et instable, plus le recul et la vision globale et la position méta deviennent décisifs. Et plus l’accompagnement se révèle créateur de forte valeur ajoutée...

La supervision des dirigeants et ses particularités

"Prête autant d’attention au dénouement de tes entreprises qu’à leur commencement. Alors tu ne connaîtras pas l’échec."  (Lao-Tseu, « Tao Te King »)

Depuis quelques temps, je constate l’émergence de demandes d’accompagnement au long court, en mode supervision, à côté des demandes traditionnelles de coaching. Issue d’abord des métiers de la relation (avocats, notamment), cette appétence s’étend à présent aux dirigeants des entreprises, grandes et petites.

En effet, pour certains d’entre eux le besoin n’est plus simplement de franchir un cap, gérer une situation critique ou explorer une nouvelle zone de développement, comme c’est souvent le cas en coaching. Ils ne sont plus dans « l’espace problème » mais, peut-être, dans l’espace du « sage » de Lao-Tseu.

Ils cherchent à renforcer leur vision globale des situations, des enjeux et des priorités, mais aussi à traiter des questions éthiques inhérentes aux décisions qu’ils ont à prendre. Et, pour ce faire, ils ont à satisfaire une attente plus profonde, dénommée altérité. Car, paradoxalement, les dirigeants, quoique très entourés, n’ont que peu voire pas de véritable interlocuteur (entendu comme un autre dénué d’enjeu vis-à-vis de moi).

Pour ce faire, la supervision est la prestation idoine. Elle s’enclenche à la demande du dirigeant lui-même et se contractualise par un nombre de séances sur une période définie (un an, renouvelable, le plus souvent). Elle lui procure cet interlocuteur non impliqué dans son système d’action, neutre et impactant, distant et bienveillant, avec qui élaborer sur son travail, en l’absence de tout « hic » opérationnel, mais simplement pour renforcer sa capacité de prise de recul et d’étonnement par rapport à ce qu’il y fait/n’y fait pas/pourrait y faire.

Outre les fonctions liées au cerveau gauche (approche intellectuelle, analyse rationnelle, sens du détail, causalité linéaire) souvent déjà très développées par les cursus des dirigeants français, la supervision mobilise des aptitudes relevant du cerveau droit (vision d’ensemble, synergie corps-esprit, causalité circulaire, recours à des métaphores, accès à l’intuition et à l’inspiration). Bien loin du conseil en stratégie, cette prestation, particulièrement adaptée aux conditions de travail des dirigeants post-modernes, est nourrie d’une éthique de l’altérité et de l’humilité, comprises pour ce qu’elles sont : des ressources pour un leadership influent.

Cette prestation suppose pour le coach de mobiliser ce qui constitue au fond son principal apport : sa compétence à décaler son interlocuteur, en tenant strictement sa position basse (celui qui ne sait pas à la place de l’autre). C’est pourquoi, contrairement à une opinion répandue, il n’est pas nécessaire - bien au contraire - pour le coach d’avoir vécu lui-même une situation afin d’aider son client à la comprendre et à en tirer le meilleur profit. C’est en se gardant de projeter que le coach offre le plus d’altérité à son client. Quel plus beau cadeau ?

Valérie PASCAL

Les nouveaux défis du management

En écoutant mes clients et mes collègues coachs et consultants, je crois distinguer une tendance lourde à l’œuvre dans les grandes entreprises, en ce début d’été. Ces dernières semblent être de plus en plus souvent le lieu (la scène, pourrait-on dire) de deux phénomènes surprenants :

• Au niveau des personnes : augmentation de cas de somatisations, de décompensations soudaines, de déclaration de maladies plus ou moins invalidantes (depuis les tendinites jusqu’au burn-out) et d’arrêts de travail.
• Au niveau des équipes : fréquence des situations de tension, de conflit, y compris avec des manifestations d’agressivité réciproque parfois impressionnantes (et qui relèvent du passage à l’acte).

Bien sûr, il y a aussi beaucoup de personnes qui vont bien en entreprise et de nombreuses équipes qui savent maintenir en leur sein un bon climat, condition de leur performance durable. Toutefois, la fréquence de ces cas-limites semble augmenter, aux dires même des acteurs les mieux placés pour en juger : les DRH.

Etranges phénomènes...

C’est que deux faits sont peut-être en train de faire un retour en force dans l’entreprise, qui se pensait pourtant LE lieu de la rationalité absolue (héritée du taylorisme, de la science des organisations, du lean-management, etc.) : le corps et les émotions. Rien de moins !

Comme si on avait vécu dans le mythe de ne mobiliser au travail, dans des activités essentiellement tertiaires, que des cerveaux, des intelligences pures, séparées de leur support charnel et des aléas qui lui sont liés. Comme si on avait cru pouvoir dématérialiser le « facteur humain » lui-même. (Voir à ce propos l’exposition « Mecanhumanimal » de Enki Bilal, au Musée des Arts et Métiers).

L’explosion des TMS, dès les années 90, constituait une première alerte. Il y a amplification du processus. Et les entreprises, surtout françaises, doivent à présent compter avec ces deux invités surprise à la table du cerveau gauche, de l’objectivité et de la pensée analytique.

Mais à l’heure de la récession, du pilotage économique rigoureux et du reporting généralisé, rien ne les prépare, paradoxalement, à la prise en charge au quotidien de ces aspects corporels et émotionnels – pourtant simplement humains. (Comme s’ils étaient des intrus sur le lieu de travail, entrés subrepticement par on ne sait quelle faille du système…) En particulier, les managers et dirigeants sont souvent mal préparés à appréhender et à faire avec ces dimensions, autant pour eux-mêmes que pour leurs collaborateurs. Ils semblent pris au dépourvu, comme sidérés, par des manifestations qu’ils n’ont pas vues venir et ne savent pas gérer.

Du coup, le discours oscille entre déni (« Ce n’est rien du tout. Il faut juste attendre que ça passe. ») et dramatisation (« C’est terrible. Où est le médecin du travail ? »).

Soutenir les managers

Dans les deux cas, les phénomènes ne sont pas véritablement pris en charge et les managers restent en plein désarroi :

• Que dois-je faire quand je constate que le nombre de jours d’arrêt maladie augmente dans mon équipe, quand il y a des crises de larmes, des « coups de gueule » et des malaises à répétition dans les bureaux ? Quand j’entends parler d’insomnies, de dos bloqués, d’articulation qui ne veulent plus articuler ???
• Que dois-je faire quand, moi aussi, je réalise que je suis à cran, que j’ai des réactions qui me surprennent moi-même, et que je connais une bonne partie des symptômes dont se plaignent (ou pas, d’ailleurs), mes collaborateurs, même si je feins de les ignorer en comptant sur mon capital santé et sur la fait que, jusqu’ici, j’ai toujours réussi à traverser les tempêtes à la force du poignet ?
• Comment relier tout cela avec le travail ? Et sur qui m’appuyer pour y réussir ?

De fait, les accompagnements individuels et collectifs que nous menons doivent de plus en plus souvent intégrer cette double dimension corporelle et psychique, dans la résolution des problèmes professionnels, et les intégrer – en tant que ressources – dans le développement des personnes et des équipes. Un pan de savoirs nouveaux s’offre à nous. Et une occasion de relier les choses, d’unifier à nouveau intelligence et incarnation, au travail...

Valérie PASCAL

 

Des limites du "shopping" en coaching individuel

Même si la période est propice au shopping, je suis toujours un peu étonnée d’entendre employer ce terme, dans la bouche de DRH ou de Talent managers, pour décrire la phase de sélection du coach.

 

Vous avez dit « coach shopping » ?

Il est vrai que ces dernières années et sous l’impulsion des démarches d’achat et de cost-killing, une pratique s’est répandue dans de nombreuses entreprises utilisatrices de coaching, qui consiste à proposer à tout futur bénéficiaire d’un coaching de rencontrer 2 à 3 coachs référencés et de choisir celui/celle avec lequel il/elle préfère travailler.

Au premier abord, rien à redire à cela :

• Le client a le choix, entre des coachs de styles différents. C’est bien.
• Il peut prendre en compte le « fit », élément si important pour le travail qui sera mené ensuite,
• Les coachs sont mis en concurrence. (Sous entendu : que le meilleur gagne…) Quoi de plus juste ?

Oui, mais …

L’expérience montre que cette phase de pré-sélection place - de fait - les coachs dans une situation à fort enjeu pour eux (avoir ou pas la mission) et peut, par conséquent, les inciter à adopter une attitude d’influence ou de recherche de séduction sur le/la potentiel(le)-futur(e) coaché(e).

Cela appelle quelques remarques :

• On est alors bien loin de la posture que le coach devra adopter par la suite pour effectuer un bon travail avec le coaché, si ce dernier le choisit ; cette posture maïeutique, qui consiste à accompagner l’autre, sans rien vouloir pour lui, ou à sa place. Appelons cela risque de grand écart postural.
• De son côté, placé dans une apparente position de choix, le client risque surtout de « choisir » celui qui saura le mieux l’influencer, et donc le moins le placer une dynamique de responsabilité et d’autonomie par rapport au problème qu’il rencontre et cherche à régler au moyen du coaching. Appelons cela « Effet canada dry » (ça à l’air d’un choix mais ce n’est pas un choix).

Cela fait au moins deux bonnes raisons pour s’interroger sur le bien-fondé de cette pratique pourtant inattaquable au premier abord.

So what ?

Il me semble bien plus efficace de retenir une autre pratique, déployée dans un nombre conséquent d’entreprises, et qui repose sur une intervention plus déterminante du DRH.

Dans cette configuration, le DRH (lequel dispose, bien plus que les bénéficiaires de coaching, des connaissances utiles pour distinguer les coachs vraiment professionnels et guidés par une forte déontologie des coachs moins scrupuleux), ce DRH propose un coach au client, parmi ceux qu’il a préalablement référencés.

Il s’implique donc dans la création du binôme client/coach, au vu de ce qu’il a compris de la problématique du premier, de ce qu’il perçoit de son style et de ce qu’il sait des spécialités du second.

L’entretien préalable n’est pas une entretien de vente. Il vise à vérifier que l’envie de travailler avec ce coach est bien présente du côté du client et de plonger immédiatement dans l’analyse de sa demande. Bien sûr, en cas de manque d’affinités, le client peut demander au DRH de rencontrer un second coach…

Tout le monde est gagnant à cette pratique :

• Le coaché à son mot à dire dans le processus de sélection de son interlocuteur
• Le DRH se qualifie en faisant un premier choix qui développe ses propres compétences dans la prescription de tel ou tel coach
• L’entreprise et son prestataire (le coach) installent entre eux un mode relationnel plus sain, qui limite les surenchères commerciales.

Alors, pourquoi ne pas l’adopter ?

Valérie PASCAL

 

Les vœux, un exercice pratique pour passer du rituel au symbole

« Les vœux, c’est répétitif ! »

Comment parvenir à être encore présent(e) à ces mots banalisés (les « bonne année », les « meilleurs vœux », etc.) répétés, remâchés, qu’on croit usés par la récurrence, menacés de se fissurer, comme la trame d’un jean trop porté, trop lavé ?

Il s’agit peut-être simplement de parvenir à leur faire confiance, de les prononcer à l’aveugle, substances magiques, bonbons essentiels, et d’espérer, à travers eux, pouvoir se reconnecter au sens qu’ils portent.

Alors, ils se déploieront et nous pourrons les accueillir, puis éprouver - très exactement - leur signification.

(Cette parenthèse matérialise un temps d’une durée assez longue : celui de cette gestation. C’est une métaphore, charitable pour le lecteur…)

Oui, maintenant j’y suis
et je peux vraiment
vous souhaiter,
à tous, à chacun,
une très bonne année 2012…

… mais comment vous faire sentir, que ces vocables sont vraiment habités,  qu’ils ne sont pas des coquilles vides, ramassées à la hâte parmi différents débris rejetés par le temps, au pied de la page ?

Pour cela, il faut que j’invente une forme qui manifeste un renouvellement et réactive pour vous le sens de cette formule qui peut paraître inerte, dévitalisée, et le réanime…

Si j’y parviens, que cette double connexion au sens se fait, de votre côté et du mien, alors le miracle de la communication s’accomplira : vous recevrez mes vœux, dans leur quintessence …

(Cette parenthèse matérialise  ...etc.)

Bonne année 2012 !
Que ce nouveau passage soit pour vous l’occasion d’un
renouveau, non d’un repassage
Que la répétition du rite des vœux vous nourrisse,
et stimule votre créativité,
vos envies, vos élans
Que la pensée de demain mobilise votre énergie
et soutienne vos projets

Que cette année vous soit
douce et stimulante,
dans tous les registres de vos vies.
 

La santé au travail : un double enjeu pour les managers

Dans la foulée des désormais célèbres mais toujours aussi mal définis "risques psycho-sociaux", la santé au travail est devenue un thème porteur. On n'osera pas reprendre la malheureuse formule sur l'effet de mode mais on sent bien que l'engouement médiatique pour ce sujet passera, tandis que la question restera ouverte, car elle est complexe.

En effet, on observe de fâcheuses corrélations entre le travail (tout au moins le travail tel que nous le pratiquons en ce début de 21^ème siècle, dans nos économies néolibérales et hypermodernes) et la maladie, les troubles de la santé, aussi bien physique que psychique.

Cela peut conduire à une interrogation sur l’avenir du travail  : comment son rythme, son organisation et ses modalités peuvent-ils être repensés afin qu’il n’y ait pas d’arbitrage à faire entre santé et performance collective mais, tout au contraire, que se développe (à nouveau) une fructueuse dynamique entre les deux. ll n'appartient certes pas à un coach d'apporter des réponses à cette question. En revanche, la fonction de coach permet d’établir deux constats relatifs à la façon dont ce sujet impacte les managers et dirigeants.

Un dilemme éthique

Jusqu'à récemment, l'objectif principal assigné aux managers était le développement de la performance économique. Et il était entendu (implicitement au moins) que pour y parvenir, ils pouvaient, voire devaient "mettre la pression" sur leurs équipes. A chacun de trouver sa façon. Dès lors, quelques dommages collatéraux ne pouvaient être exclus...

Mais aujourd'hui, les grandes entreprises ont été contraintes d'élaborer des plans d'action antistress et les managers sont par conséquent sommés de continuer à obtenir les mêmes résultats économiques, tout en prenant des précautions vis à vis de leur personnel. Pas question que la médecine du travail s'en mêle ou que les CHSCT soient saisis, gare aux "droits d'alerte" ! Il faut mettre la pression, mais doucement ! Si je me laissais aller à un jeu de mots, je dirais que le mot d’ordre semble être à présent : « La pression sans la dépression ! ». Il s’agit donc d’un nouvel objectif, ajouté au mille-feuille des précédents, sans que l'ensemble soit repensé de façon cohérente. De nombreux managers, à tous les niveaux hiérarchiques, vivent cette double contrainte comme un véritable dilemme éthique.

L’érosion de la santé des managers

Diverses études ont montré qu'un rythme de travail très soutenu nuit à la santé physique et psychique, à moyen et long terme.

En voici une illustration, évoquée par le très sérieux et managérial International Herald Tribune (dans son édition du 19 mai 2010) : une récente étude britannique, qui a suivi 6000 travailleurs sur une période de 11 ans, conclue que ceux d’entre eux qui travaillent régulièrement plus de 10 heures par jour ont un risque de maladies cardio-vasculaires de 60 % plus élevé que ceux qui s’en tiennent à 7 heures de labeur quotidien.

Par ailleurs, en tant que coach, on peut faire état des témoignages relatifs à la banalisation du recours aux somnifères (de nombreux managers sont atteints par l'insomnie), voire aux anxiolytiques et antidépresseurs… Un des managers (en l'occurrence, jeune et dynamique) que j'accompagne déclarait cette semaine : "Moi, le soir, je prends mes petites pilules. Sinon, je ne dors pas." Et vous, la nuit, dormez-vous ou vous préparez-vous à sonner les matines ?

Et les perspectives ?

Insistons-y, le problème ne tient pas aux personnes, qui seraient trop « fragiles » ou « de mauvaise volonté » ; il tient au système organisationnel et aux défaillances de ses modes de régulation. Dès lors, des formations à la gestion du stress sont sans doute profitables (nous en proposons à présent) mais elles en peuvent en aucun cas suffire à le régler. En effet, à chaque fois que la problématique présente une forte dimension sociale, voire sociétale, elle ne peut pas être traitée uniquement sur le plan individuel.

L’accompagnement des dirigeants et managers peut ouvrir bien des perspectives. En effet, la puissance de ces dispositifs, qui se dégagent du contenu et de l’apport de trucs et astuces, peut les aider à imaginer des moyens de sortir de cette impasse et à mettre en place des modes de fonctionnement à la fois performants et respectueux de la santé des personnes au travail : la leur, bien sûr, et celle de leurs collaborateurs, tout autant. Pour ce faire, les approches collectives, reconstituant des collectifs métiers (type groupes d'analyse des pratiques professionnelles) s’avèrent particulièrement efficaces. En effet, elles développent à la fois la prise de recul, la capacité d’analyse systémique et stratégique, la créativité individuelle et l’innovation collective. Or, c’est probablement ce qui manque le plus dans les entreprises, aujourd’hui.

Valérie PASCAL.

 

 

Le travail en question

Formidable intervention de Christophe Desjours, hier soir, dans le cadre des conférences ATEMIS.
Une définition du travail fascinante : le travail est uniquement du côté de la mobilisation subjective du sujet, n'a rien à voir ni avec la tache, ni même avec l'activité. Et donc, n'est ni observable, ni - a fortiori - mesurable.
A bon entendeur, salut !