Valérie PASCAL

Des référentiels théoriques en coaching : pour quoi faire ?

De nombreux coachs, juniors notamment, peuvent être désappointés face aux demandes qui leur sont adressées par les clients ou les associations (lors de leur accréditation) sur leur-s référentiel-s théorique-s. De quoi s’agit-il exactement ? En quoi est-ce différent d’un concept ou d’un outil ? Pourquoi est-il important d’en avoir, et même indispensable d’en avoir plusieurs ?

C’est ce que nous allons tenter d’éclairer (au moins un peu) aujourd’hui...

Le coaching entre pratique et théorie

Le coaching est d’abord une pratique. Elle repose notamment sur des savoir-faire spécifiques que l’on acquiert en grande partie par l’expérience (sous réserve que cette dernière soit régulièrement examinée d’un point de vue réflexif, en super-vision). Mais, si la pratique compte beaucoup, elle ne fait pas tout...En effet, le coach ne peut pas se contenter d’expérimenter. Il lui faut aussi «penser son métier» et mettre au point des stratégies d’intervention, de façon pertinente, dans chacune de ses missions, avec les personnes qu’il accompagne, selon leurs demandes et objectifs singuliers.Pour réussir à mettre en place cette partie de notre métier et de notre identité professionnelle, nous ne pouvons pas faire l’économie du Savoir et du développement d’une agilité quant à la mobilisation de ce Savoir en situation...C’est justement à cela que servent les référentiels théoriques : à nourrir et ancrer notre pratique, par des liens réguliers établis entre des connaissances théoriques génériques préalablement «engrangées» et des situations singulières vécues.

L’analogie de la loupe

Certains comparent les référentiels à des loupes. En effet, ils nous permettent de regarder le monde à partir d’un certain prisme, qui le précise et, en même temps, le déforme en partie... Mais, attention: les référentiels ne sont pas des croyances personnelles. Il s’agit de connaissances universelles ayant une base scientifique sérieuse, qui a validé leur pertinence.

Donc, d’un côté un certain référentiel théorique nous donne un savoir, nous propose des concepts et nous renseigne sur des liens de causalité entre des phénomènes étudiés par d’autres avant nous ; mais d’un autre côté, il met en lumière certaines dimensions de la situation, et en relègue (de ce fait) d’autres dans l’ombre.

Prenons une métaphore issue de l’actualité : l’analyse du mouvement des «gilets jaunes». Indépendamment de toute sensibilité politique, on peut constater les éléments suivants:

• Un économiste analysera le mouvement sous l’angle... économique : niveau de vie, revenu, patrimoine, fiscalité, aides sociales...
• Un sociologue axera sa lecture sur les phénomènes de classes et de reproduction sociale, d’exclusion/inclusion, de déterminismes, de trajectoires sociales perçues comme possibles ou impossibles, de groupes sociaux, d’institutions...
• Un ethnologue éclairera la situation avec des notions culturelles relatives aux spécificités françaises, à nos valeurs, notre rapport à l’Etat, à la contestation...
• Un psychologue s’intéressera aux éléments de motivation des acteurs de cette mobilisation, à la notion de souffrance et aux mécaniques collectives en jeu...
• Un psychanalyste mettra l’accent sur les phénomènes pulsionnels, tant individuels que collectifs, sur les mécanismes in-conscients, le passage à l’acte...

Et nous pourrions continuer cette liste quasi infinie: un historien, un politologue, un écologiste, un juriste... Tous auront un angle d’analyse prédéterminé par le référentiel théorique à partir duquel ils considèrent la situation (sans même parler des multiples courants au sein de chaque discipline !). Chaque grille de lecture est pertinente et pour partie «vraie», mais aucune de ces approches ne saurait rendre compte, seule, du mouvement.

Il en va de même en coaching... Nous avons besoin d’une grille de lecture pour comprendre quelque chose d’une situation et non l’interpréter uniquement à partir de notre vécu subjectif personnel (projection). Nous avons besoin d’un référentiel théorique, et même de plusieurs, car les situations d’accompagnement humain agrègent de multiples dimensions.

Proposition de classement des référentiels

Il existe de nombreuses catégories de référentiels, dont la visée est à chaque fois différente. Ils peuvent se recouper par niveau. Pour notre propre compréhension, nous en avons identifié sept :

1. Le niveau culturel et interculturel
2. Le niveau institutionnel
3. Le niveau organisationnel
4. Le niveau systémique
5. Le niveau interactionnel ou relationnel
6. Le niveau intrapsychique ou subjectif
7. Le niveau inconscient

Il nous semble utile de disposer d’éléments théoriques correspondant à chacun de ces niveaux. Il peut même être intéressant de mobiliser différents référentiels situés dans une même catégorie. Par exemple: sur le niveau interactionnel, l’approche de la PNL est distincte de celle de l’AT. Au niveau intrapsychique, l’approche de la psychologie humaniste diffère de celle des TCC...

En tant que coachs professionnels, nous devons donc nous équiper sur le plan théorique (et pas seulement en matière d’outils, lesquels ne sont que des moyens), pour penser nos stratégies d’accompagnement et fonder nos interventions sur des hypothèses théoriques aussi claires que possible. Cela suppose une stratégie d’acquisition continue de connaissances, dans le très large champ des sciences humaines et sociales.

***

Etre coach implique de s’engager, avec une forme d’endurance et aussi beaucoup d’humilité, dans un processus d’apprentis-sage dont on sait qu’il est infini. Nous ne saurons jamais tout ce qu’il faudrait savoir mais nous pouvons mettre en œuvre toute notre intelligence pour acquérir les savoirs indispensables à notre pratique et nous les approprier, graduellement. Faute de quoi, le risque est grand de jouer aux apprentis sorciers, aux «initiés» qui «sentent» les situations, et recourent trop exclusivement à l’intuition, tout ceci à nos risques et périls, mais surtout à ceux de nos clients... Bref: apprenons, il en restera toujours quelque chose (de bon).

Valérie PASCAL

Rebonds et revers de la résonance en coaching individuel

Dans la perception courante de l’expertise, celle qui prévaut dans le métier du consulting notamment, on est d’autant meilleur, d’autant plus performant et professionnel que spécialiste de son domaine d’intervention. Un consultant en SI, par exemple, sera d’autant plus légitime, reconnu et respecté par ses clients et confrères, qu’il dispose d’une connaissance et d’une expérience significatives dans ce secteur, conférant à ses analyses et recommandations une valeur incontestée.

Dans ces métiers, l’expertise est donc principalement fondée sur des savoirs théoriques et pratiques, tenant à distance, au moins en apparence, tout ce qui relève de la personne qui les porte, les incarne et les développe. Dans les fonctions d’accompagnement, en revanche, il n’en va pas tout à fait de même… Mais chut ! Il ne faut pas le dire à (tous) nos clients...

Les zones de résonance du coach sont nombreuses

Qu’il s’agisse de confiance en soi, de rapport aux autres ou à ses émotions, de relation à la pression, au pouvoir, à la
reconnaissance, à la motivation, à la réussite/l’échec, à la conflictualité, à l’argent, au temps, ou encore qu’il s’agisse de points aveugles, tout résonne pour le coach. (C’est notre humanité !) Mais certains sujets résonnent plus particulièrement pour chaque coach, qui est, lui aussi, un individu unique, « produit d’une histoire » singulière, et mu par le singulier projet « d’en devenir le sujet » (pour reprendre l’idée de V. De Gaulejac).

En tant que praticiens, nous le savons, les personnes que nous coachons viennent parfois, pour ne pas dire fréquemment, nous chercher sur des problématiques que nous n’avons pas totalement réglées à titre personnel. Et cela ne nous empêche nullement de les aider à avancer sur ces sujets, pour eux-mêmes. Le plus souvent, cette résonance peut même, par un heureux paradoxe, favoriser l’efficacité de l’accompagnement. À quelques conditions, toutefois…

Les effets de la résonance sur le processus de coaching

Sur le versant positif de la résonance entre la problématique du coach et celle de son client, on peut trouver : une capacité d’accueil inconditionnel accrue, une compréhension approfondie , un soutien plus engagé, et donc un renforcement de l’alliance... Il s’agit de véritables moteurs aidant le client à avancer sur son chemin.

Toutefois, il ne faut pas minimiser les dangers inhérents à ce sentiment de proximité/similarité que peut éprouver le coach vis-à-vis de son client – et qui l’éprouve dans sa pratique.

• Le premier risque est celui de la disparition du coaché en tant qu’autre :
  Interdit par l’écho que suscite en lui la problématique de son client, le coach se confond bientôt avec lui et risque de pratiquer un déni d’altérité, en réduisant sa zone d’intervention à ce que il ferait ou ne ferait pas, lui. Le coaching se transforme alors en un incontrôlable processus de projection du coach sur le coaché, tout à fait contraire à la vocation comme à l’éthique du coaching et, de surcroît, dommageable pour le client.
• Le second risque est celui de l’enlisement :
  Buttant sur le même mur que son client, le coach ne parvient pas à trouver les moyens de l’aider à se décaler pour contourner ou escalader le sien… Client et coach font du surplace, ce qui compromet le processus de coaching dans son ensemble. Paralysé et empêché par ses propres limites, le coach devient un obstacle, au lieu de jouer son rôle de catalyseur.

Les parades à la disposition du coach professionnel

La conscience

Dans les deux situations que nous venons d’évoquer, il importe que le coach réalise l’impasse dans laquelle il a engagé son client, du fait de son manque de recul par rapport à la problématique de ce dernier. Son professionnalisme se manifestera déjà par sa capacité à identifier rapidement ce problème. Il sera ensuite capable de trouver les moyens de se sortir de cette mauvaise passe, afin de réorienter et de relancer le processus, en profitant de la résonance pour rebondir, cette fois.

Une fois la prise de conscience effectuée, le coach professionnel dispose de deux leviers majeurs pour venir à bout des
entraves qui immobilisent son client tout autant que lui-même.

La supervision

Implacable dispositif de prise de recul, la supervision permettra au coach d’identifier les ressorts du processus à l’œuvre et de trouver des options d’action pour en sortir. Mais, quoique nécessaire, cette approche n’est pas toujours suffisante.

La thérapie

Il peut s’avérer indispensable pour le coach d’aborder sa difficulté en thérapie, afin d’adresser le niveau inconscient. En conscientisant les mécanismes souterrains qui se jouent entre lui et le coaché, le coach pourra progresser dans l’élucidation, voire la levée de ses propres obstacles personnels. (Ces derniers étant malheureusement devenus des obstacles professionnels).

Tous les professionnels expérimentés l’ont certainement vécu : le travail concomitant sur ces deux niveaux provoque la plupart du temps un déblocage qui semble miraculeux, tant on peine à en appréhender le ressort, mais qui se constate de façon très nette dans l’accompagnement du client : en effet, celui-ci se remet en mouvement, (alors même que rien n’a, comme il se doit, été exprimé par le coach du travail auquel il s’est livré, dans l’inter-séance).

***

Ainsi, dans les fonctions d’accompagnement, les limites et fragilités de l’accompagnant ne constituent pas nécessairement un frein pour le client mais peuvent, au contraire, faire office de tremplin pour un travail à la fois fertile et approfondi. A la condition, bien sûr, qu’elles soient perçues et travaillées sans relâche par le coach...

Il s’agit, à mes yeux, de l’un des aspects les plus fascinants de notre métier. Comme si la performance et le professionnalisme (autrement dit l’expertise) se jouait aussi dans des zones sombres et des blessures…

Valérie PASCAL

 

Transformons-nous, il en restera toujours quelque chose...

Sans doute l’avez-vous noté : les entreprises sont saisies d’une véritable fièvre transformatrice. Ces derniers mois, il n’est guère de clients chez qui on n’entende parler de « Transformation ». Elle sera  digitale chez les uns, globale chez les autres, culturelle souvent, comportementale toujours.
Comment est-ce dans la vôtre ?

Du « Change » à la « Transformation »

Le terme « changement » (disons désormais « change »), qui a énormément été utilisé pendant la dernière décennie, ne suffit apparemment plus à rendre compte de l’ambition transformatrice qui prévaut dans les organisations. Il s’agit d’aller plus loin et d’impulser une vraie révolution, là où les générations précédentes de dirigeants se seraient contentées de réformes, voire d’ajustements… Peut-être sommes-nous effectivement entrés au 21^ème siècle et voulons-nous traduire dans le quotidien du travail cette rupture (dite « shift », à présent). Bien sûr, dans la Transformation aussi, les structures (ou « orgas ») seront modifiées, les « process » revus et optimisés, quelques nouvelles « applis » permettront de supprimer les étapes inutiles et de se concentrer sur les actions qui génèrent de la valeur ; mais il s’agit surtout de faire évoluer l’état d’esprit (ou « mindset ») de tout un collectif, d’abolir les frontières internes (dans les têtes aussi bien que dans les cœurs), de faire bouger les lignes, de favoriser la coopération et promouvoir la transversalité, de se « feedbacker », etc. Tout ceci dans le but de parvenir à des niveaux de performance non atteignables avec le paradigme ancien.

Les coachs, quant à eux, sont requis pour accompagner ce mouvement, qui, s’il peut aisément être décidé dans le bureau du PDG, peine à se concrétiser sans la bonne volonté des personnes qui sont – toutes – explicitement invitées à devenir ces contributeurs ouverts, agiles, souples, réactifs et toujours réceptifs au « challenge » (by the way, ne disons plus « défi », c’est trop daté). Et attardons-nous sur ce dernier point…

Une transformation d’abord humaine

Au-delà de certains aspects un peu caricaturaux, qui pourraient dénoter une mode autant lexicale que managériale, il semble y avoir là un véritable mouvement de fond. Car pour accompagner l’abandon progressif de représentations et de modes de fonctionnement trop bien ancrés dans les habitudes, à tous les niveaux des organisations, il faut maintenant susciter une mutation au niveau des personnes et des équipes de travail. Voilà un chantier conséquent !

En effet, la majorité des individus appréhendent le changement. On redoute de ne pas parvenir à s’adapter aux règles et usages à venir, d’être marginalisé, et, pour finir, exclu des systèmes futurs. C’est humain et naturel. Mais notons que ce n’est souvent pas le cas pour les dirigeants qui semblent, eux, galvanisés par le changement, dans la mesure où ils ont à le conduire, disposant d’emblée d’une place dans le nouveau système qui suffit à les rassurer pour la suite. Cela peut créer un « gap » culturel et symbolique avec le reste de l’entreprise.

Pour faire évoluer profondément et durablement les modes de fonctionnement dans les organisations, les dirigeants et managers ont et auront à conduire une mutation culturelle (presque ontologique) majeure : il s’agit de faire émerger et d’entretenir, dans la totalité de l’entreprise, des conditions de confiance à trois niveaux :

• Développement de l’estime de soi de chacun (préalable à toute croissance dans la capacité à établir des relations constructives avec les autres et à gérer l’incertitude inhérente au changement),
• Accroissement de la capacité à faire confiance à autrui,
• Renforcement de la capacité à inspirer confiance à autrui.

Ensemble, ces niveaux forment le tremplin nécessaire au grand saut de la transformation. Il convient de les évaluer, au fil de l’eau, et de se doter de quelques indicateurs pertinents pour suivre leur évolution.

Pour passer du « Changez ! » au « Changeons ! »

Mais le point déterminant reste que les dirigeants et managers doivent, eux aussi, changer. Plus précisément, pour mener à bien la transformation qu’ils veulent voir advenir, ils doivent ajuster leur posture et devenir acteurs-initiateurs de la transformation et non plus s’en tenir au seul rôle de prescripteurs de celle-ci. Elle passe en effet par chacun d’eux autant que par chacun de leurs collaborateurs, à tous les échelons de l’organisation. Et cela les invite (avec toute la ligne managériale, à leur suite et dans leur foulée), à développer des capacités nouvelles et à s’assurer qu’ils modélisent et garantissent les modes de fonctionnement attendus. Cela suppose notamment de développer leur capacité à :

• Donner du sens (une intention plus que des objectifs),
• Savoir donner et recevoir du feed-back positif mais aussi correctif,
• Rassurer tout en stimulant pour contenir la peur,
• Écouter sans a priori et s’ajuster, sans pour autant infléchir l’ambition,
• Identifier et proposer les bons chemins et bon rythme pour engager toute l’entreprise dans la mutation,
• ...

Pour cela, les dirigeants et managers sont appelés à se développer en tant que personnes, notamment sur certaines dimensions, qui pouvaient sembler moins cruciales jusqu’alors :

• Ancrage et conscience de soi (être relié à soi pour avoir plus d’impact),
• Lisibilité et congruence (incarner et modéliser),
• Authenticité (être motivé par la transformation prescrite pour le corps social dont on a la responsabilité ; y croire, la vouloir vraiment, y compris pour soi...),
• Engagement et leadership (être engagé et savoir stimuler l’engagement d’autrui).

Sur l’ensemble de ces aspects, le coaching, tant individuel que d’équipe, s’avère un processus à très haute valeur ajoutée : il soutient les dirigeants et managers dans leur ambition de transformation en leur permettant d’affûter, et de conserver dans la durée, leur capacité d’entraînement des équipes afin de franchir ensemble les étapes d’une aventure tant humaine qu’entrepreneuriale !

Valérie PASCAL

L’alliance en coaching professionnel

À la recherche de l’alliance…

Définition courante

En cherchant la définition de l’alliance sur Internet, on aboutit à la définition la plus usuelle (et susceptible de déboucher sur un achat) : l’alliance désigne alors la bague, passée aux doigts des époux, qui scelle leur union… Ce n’est manifestement pas de ce côté-ci que nous devons chercher pour mieux cerner l’acception de ce terme dans le domaine du coaching (et de  l’accompagnement, en général), même si « notre » alliance scelle bien, elle aussi, quelque chose !

Définition générale

Dans le dictionnaire s’ouvre un large spectre de définitions, qui renvoient à plusieurs sens :

1. Union contractée par engagement mutuel,
2. Pacte avec Dieu, dans la religion juive,
3. Union de puissances qui s’engagent à se porter mutuellement secours en cas de guerre,
4. Lien juridique établi par le mariage entre les familles de l’un et de l’autre conjoints,
5. Combinaison d’éléments divers,
6. Anneau de mariage.

Les 1^ère et la 5^ème définitions me semblent pertinentes en ce qui concerne le coaching, encore faut-il éclairer la notion d’« engagement mutuel ».

Pour moi, cette dernière renvoie à trois conditions préalables majeures du coaching :

• Le futur coaché doit être réellement motivé pour s’engager dans un coaching (et non se contenter d’y consentir),
• Il doit être d’accord pour mener ce travail avec tel coach qui lui a été présenté, et avec lequel il se sent en confiance,
• Enfin, le coach, de son côté, doit avoir envie de travailler avec cette personne, sur cette demande.

Si ces conditions se trouvent réunies, l’alliance pourra se déployer… Puis, s’éprouver.

Définition dans le champ de l’accompagnement thérapeutique

Une petite exploration du champ de la thérapie semble cependant utile pour affiner notre sujet.

Edward S. Bordin (1913–1992) définit l’alliance thérapeutique comme un phénomène collaboratif entre patient et thérapeute qui inclut trois dimensions :

• Les buts ou objectifs fixés par la rencontre, en lien avec la demande,
• Les tâches à effectuer pour atteindre ces buts,
• Le lien affectif qui lie le patient et le praticien.

Pour E. Collot (2010), « l’alliance thérapeutique est le lien qui naît dans le contexte d’un travail thérapeutique entre thérapeute et patient, reconnu pour favoriser l’issue du traitement. Il s’établit sous l’égide d’un accordage affectif et d’un accord intellectuel sur un projet thérapeutique mis en commun ».

(Source : Article « Transfert et alliance thérapeutique », par Philippe LHUILLIER. www.eveil-formation.com).

De quoi s’agit-il, finalement, en coaching ?

L’alliance est un phénomène relationnel (simple fait ou véritable miracle ?) entre le coach et le coaché, qui advient à l’occasion d’une demande de travail sur un objectif, et dans lequel un haut niveau de confiance se cristallise, permettant à la fois l’ouverture et l’engagement du coaché pour l’atteinte de ses objectifs.

Naturellement, le coach (en tant que professionnel) a un rôle actif à jouer dans la création des conditions nécessaires à l’émergence de l’alliance, tandis que le client peut se contenter de la sentir se matérialiser et de s’y engager (ou pas !).

Quelle que soit la configuration de travail (nous allons y venir), le coach a besoin de l’alliance pour (bien) travailler et soutenir l’efficacité globale du processus de coaching. En effet, elle permet :

• L’engagement complet du client,
• Son ouverture,
• Sa sincérité dans l’exposition de ses problèmes, doutes, appréhensions, …
• Sa capacité à accueillir des feed-back...
• Et à recevoir des confrontations si besoin,

Elle contribue donc, au final, à l’efficacité maximale du coaching.

Notons au passage que l’alliance en coaching, quoique totale, est éphémère. Elle dure le temps de la mission… Et n’a pas vocation à lui survivre, a priori… (Laissant le coach seul face à son rapport au lien et à ce qui se termine…)

Créer et maintenir l’alliance en coaching individuel

Dans ce type d’accompagnement, la confiance doit se nouer entre les deux partenaires, autour d’un objectif partagé. Le coach cherche donc à créer les conditions de l’alliance, en mobilisant différentes techniques, sur les registres verbal, non-verbal et para-verbal.

On peut distinguer 4 zones de vigilance et de réglage pour le coach :

Le coach doit donc s’assurer que ses interventions dans ces 4 zones sont bien porteuses d’alliance.

1) Par rapport à lui-même :

• Disponibilité
• Présence et ancrage physique
• Congruence discours/attitude
• Stabilité
• …

2) Par rapport au coaché :

• Accueil inconditionnel du client dans
  son altérité
• Respect
• Ecoute attentive
• Marques d’intérêt
• Engagement
• …

3) Par rapport à sa relation avec le coaché :

• Juste distance
• Empathie
• Synchronisation et désynchronisation
• Témoignages de reconnaissance
• Feed-back authentique
• … 

4) Par rapport à sa relation avec le prescripteur du coaching :

• Attention forte et soutenue au prescripteur. (En effet, la présence de ce tiers évite au coach et au coaché de se retrouver dans  face à face symbiotique ou fusionnel),
• Double loyauté du coach (qui lui permet de chercher activement la juste distance avec le coaché)
• … 

 Ce niveau de conscience lui permettra de se rendre compte des désajustements éventuels et (de tenter) d’y remédier…

Créer et maintenir l’alliance en coaching d’équipe

En coaching d’équipe, l’alliance est plus complexe encore, car elle est d’emblée multidimensionnelle.

En effet, une mission de coaching d’équipe commence généralement par une première alliance avec le patron (1) qui est souvent le demandeur (et parfois le payeur) de l’intervention. L’enjeu, pour le-s coach-s, est de ne pas s’enferrer dans une alliance exclusive avec lui et de donner très vite aux membres de l’équipe des signes permettant de construire deux autres formes d’alliance complémentaires :

• Une alliance inter-individuelle, avec chacun des équipiers (2),
• Une alliance groupale, avec l’équipe en tant qu’entité unique (3).

C’est cet équilibre subtil et dynamique entre ces 3 niveaux d’alliance qui va constituer le principal moteur de l’efficacité de l’intervention, à son démarrage. Puis, pendant le déroulement de la mission, les membres de l’équipe et le patron vont certainement tenter de mettre cette alliance à l’épreuve. Les coachs doivent alors s’efforcer de rester à égale distance de chacun d’eux. En effet, s’ils penchent trop d’un côté ou de l’autre, ils perdront la confiance de l’une des parties, et leur accompagnement sera déséquilibré par cette asymétrie.

Enfin, les coachs ayant pris soin de placer un « système-consultant » en face du « système-client », ils auront à se préoccuper de la qualité de leur propre alliance au sein de leur binôme (4). Il s’agira principalement de :

• Etre modélisant, pour le client, en termes de parité, d’altérité, de complémentarité, de solidarité et de coopération (enjeux les plus courant les interventions auprès des équipes),
• Décoder et gérer les impacts en retour du système-client qui pourraient le fragiliser alors qu’ils sont avant tout des symptômes du problème sur lequel bute l’équipe.

Pour poursuivre…

Autant il est assez aisé de savoir s’il y alliance ou pas, autant il n’est pas toujours facile de rester lucide sur les effets de nos modalités d’intervention sur le niveau d’alliance. Comme souvent, c’est en prenant du recul sur la mission que l’on peut repérer les chaînes causales possibles et les perfectionner.

Quoi de mieux que la supervision pour se livrer à ce travail d’orfèvre ?

Valérie PASCAL 

Parité, coaching et Père Noël

Pour commencer : Comme un rêve de Noël...

Je me connecte au webchat du Père Noël pour lui adresser ma liste.
Moi : Bonjour, Père Noël ! Tu es là ?
PN : Bonjour. Bien sûr que je suis là ! Que puis-je pour toi ?

Moi : C’est à propos de mon cadeau de Noël...
PN : Qu’est-ce qui te ferait plaisir ? Demande-moi tout ce que tu veux. Je suis là pour ça !
Moi : Je voudrais la parité femmes-hommes dans tous les domaines, en France et en Navarre.
PN : Aïe ! Désolé, Valérie, je ne l’ai pas en stock. Pour ce type de demande, je te conseille de t’adresser au webchat de ma col-
lègue... En voici le lien : http://MereNoel.com/chat2017.
Au revoir !
(Fin du webchat.)
Je suis très frustrée de cet échange avec le Père Noël lui-même, alors je me reconnecte. Je ne lâche pas mon rêve.
Moi : C’est encore moi ! Pas question que je m’adresse à la Mère
Noël pour des questions de parité femmes-hommes. C’est comme si tu m’invitais à traiter de la lutte contre le racisme
uniquement avec ceux qui en sont victimes...
PN : Ok, mais qu’est-ce que tu attends de moi, alors ?
Moi : Mais je te l’ai dit ! La parité, comme cadeau de Noël. Dans les entreprises, le privé, le public, en politique, dans les associations, partout. Et puis aussi, l’égalité des rémunérations, tant qu’à faire...
PN : Désolé, mais c’est au-delà de mes moyens...
Moi : Ça alors ! Mais qui faut-il donc contacter pour l’obtenir ?
PN : Je ne sais pas, mais je vais consulter mon stock et voir si je peux te proposer un article de substitution ou qui te mettrait sur la piste.
(Merci de patienter. Votre conseiller traite votre demande...)
Au bout de quelques minutes.
Moi : Houhou ! Tu m’as oubliée ?
PN : Non, pas du tout, mais cette recherche est difficile. Je dois saisir mon superviseur. Je te mets à nouveau en attente. Merci de ta patience...
Après un temps...
PN : Merci d’être restée en ligne. D’autant que j’ai une bonne nouvelle pour toi. J’ai trouvé un cadeau assez proche de ce que tu souhaites : un super coaching personnalisé qui te permettra de travailler  sur tes émotions et tes représentations de cette question.
Moi : Comment ça, un coaching ?!
PN : Eh bien, oui. Tu as l’air assez crispée sur cette problématique. Alors il faudrait peut-être (pour ton bien) que tu prennes un peu de recul et travailles sur cette façon de prendre les choses tellement à cœur, de partir en croisade féministe à tout bout de champ... Qu’est-ce que tu en dis ? C’est une belle opportunité de développement, non ?
Moi : ...
PN : Joyeux Noël !
(Fin du webchat)

Et un peu de méta, pour continuer : Subjectivité et Objectivité en coaching

Le coaching, un outil au service du développement des femmes managers ?

Tout coach un peu expérimenté est habitué à naviguer dans la complexité et à gérer les paradoxes qui

font tout le piment de la vie dans nos grandes organisations. Mais le sujet de la parité femmes-hommes les exacerbe.

Les coachings proposés à des femmes dirigeantes, ou aspirant à le devenir, sont courants. Et il y a tout lieu de s’en féliciter. En effet, quoi de plus juste que de soutenir celles-ci dans leur ascension vers des sommets souvent trop bien gardés (défendus ?) et particulièrement difficiles d’accès pour elles ?

On pourrait même considérer que c’est le signe d’un engagement de leurs employeurs dans cette politique d’égalité très vertueuse et, de plus, comme certaines études le démontrent, profitable économiquement. Du deux en un, en somme.

Pourtant, en tant que coach, un aspect me chiffonne...

• Autant il me parait normal et sain, et positif, de permettre aux aspirantes dirigeantes de se développer pour accroître leur confiance en elles-mêmes, vivifier leur légitimité, construire leurs réseaux professionnels, placer à la juste hauteur leur niveau d’exigence vis-à-vis d’elles-mêmes et de leurs équipes, équilibrer les différentes facettes de leur vie... (Toutes choses que le coaching fait à merveille.)
• Autant, j’éprouve un léger malaise quand l’objectif plus ou moins explicite du coaching consiste à permettre à ces femmes de se détendre . En effet, en creusant un peu pour savoir ce que cette «détente» recouvre, il n’est pas rare que l’on découvre qu’il s’agirait tout bonnement d’arrêter de faire la mauvaise tête en se plaignant des différences de salaires, de ronchonner à propos de la faible proportion de femmes au COMEX, et d’autres attitudes peu amènes et amères du même acabit, qui dénotent un manque d’esprit corporate caractérisé ! Et que les hommes n’ont jamais...

Certes, veiller à être moins directement lisible est toujours un enjeu crucial pour qui cherche à exercer

le pouvoir. Toutefois, le coaching nous invite à distinguer les dimensions subjectives et objectives d’une même situation.

Le coaching, un puissant levier au niveau subjectif mais pas au niveau objectif

En tant que coach (et en tant que femme), j’adhère pleinement à l’utilisation intensive du coaching pour travailler sur le premier versant : «Mesdames, changez votre représentation de vous, de vos pairs, du pouvoir et de ses prérequis. Pratiquez activement le constructivisme, et les portes d’accès au Graal s’ouvriront toutes grandes devant vous !»

En revanche, je crois qu’il appartient aux employeurs de travailler sur le niveau objectif en mettant en œuvre des politiques qui garantissent une égalité effective de traitement, seule capable de régler définitivement le problème des protestations véhémentes des femmes et de leur légendaire mauvaise humeur !

Cette cohérence permettrait de démultiplier les effets des coachings menés par ailleurs.

Bien sûr, ce n’est que le point de vue d’un coach, naïf de surcroît, et qui aimerait croire encore au Père Noël !

Valérie PASCAL

 

Yin/Yang : un modèle énergétique pour penser l’efficacité de l’accompagnement

Yin/Yang, un cycle infini…

La philosophie chinoise accorde une place centrale à la question de l’énergie. Elle l’aborde notamment à travers le couple Yin/Yang. Ces notions sont extrêmement complexes mais, si on simplifie à l’extrême, on pourrait dire que :

• Le Yang correspond à une posture active, et à une énergie qui produit des actions manifestes et donc observables, en lien avec une volonté
  d’action et d’impact.
• Le Yin correspond à une posture réceptive. Il s’agit d’accueillir ce qu’offre l’environnement, dans une attitude d’acceptation reliée à une intention d’ouverture.

Ces deux modalités de l’énergie fondamentale se succèdent sans cesse, chacune se trouvant en germe dans l’excès de l’autre, ce qui produit un système de balancier à la faveur duquel chacun de nous passe par ces polarités, temporairement mais régulièrement. Dans la pensée chinoise, un système figé dans l’un ou l’autre de ces registres ne serait ni sain ni durable, car cela correspondrait à une fixation, opposée à ce mouvement perpétuel, cette respiration universelle, qui est un indice de vie…

Yin/Yang et notre fonds socioculturel occidental

Il se trouve que le Yang est le plus valorisé dans le monde occidental, plus que jamais en ce début du 3^ème millénaire.

Le Yin, en revanche, se voit plutôt déconsidéré dans nos sociétés, car on le confond avec une forme d’immobilisme, voire d’impuissance. Ce faisant, on vide la réceptivité de sa capacité d’accueil et on tend souvent à lui dénier ses vertus agissantes.

Notre représentation de l’efficacité est ainsi biaisée (cf. l’approche comparative proposée dans le « Traité de l’efficacité » de François Jullien). On pourrait dire que nous confondons trop souvent action et activisme, voire agitation (comme c’est le cas quand on est pris dans une phase de manie durant laquelle on ne peut plus se soustraire à la pulsion d’action, dès lors ramenée à elle seule). Dans ce cas extrême, le sujet est assujetti à l’agir, agité et non plus agi, comme avec le Yin.

Yin/Yang, un modèle de l’efficacité de l’accompagnement

Dans les fonctions d’accompagnement professionnel (qu’il s’agisse de coaching ou de supervision de coachs), le risque serait que nous soyons, nous aussi, pris par ces mêmes confusions et qu’en tant que praticiens, nous nous lancions dans une approche univoque, dominée par le Yang (au prétexte de rechercher une efficacité supérieure), oubliant les vertus du Yin – ou inversement…

En fait, un accompagnement équilibré comporte deux facettes et recherche cette alternance d’énergies et de postures.

Sur la facette Yang de l’accompagnement

Naturellement, la posture Yang est utile, et elle s’avère même d’une grande pertinence, pour certaines interventions
structurantes.

Quelques gestes Yang du coach :

• Poser un cadre de travail,
• Définir un objectif,
• Pratiquer l’écoute active (questionner, reformuler, synthétiser, soutenir…),
• Guider l’entretien (faire des mini synthèses, identifier des alternatives, demander des prises de position, faire valider ou écarter une option…),
• Eclairer un angle mort,
• Inviter à déployer une métaphore,
• Explorer les options d’action de la personne accompagnée et en proposer d’autres,
• …

Et du superviseur :

• Signaler une erreur technique,
• Pointer une zone d’ombre ou de méconnaissance du coach,
• Explorer une limite déontologique ou un dilemme éthique,
• Identifier un reflet systémique et le mettre au travail avec le coach,
• Interroger les références théoriques du coach,
• …

Sur la facette Yin de l’accompagnement

Le Yin étant une modalité différente, il est difficile de l’énoncer sous forme de points (comme pour le Yang). Il semble préférable de zoomer sur trois postures fondatrices du Yin dans l’art du coach ou du superviseur (postures communes aux deux rôles).

Ouverture/Accueil & Soutien inconditionnel/Alliance

Cette famille d’attitudes du coach ou du superviseur invite les clients à s’engager dans l’accompagnement en toute confiance, les encourage à donner à voir ce qu’ils sont vraiment et, du coup, à accéder à un juste niveau de travail, à partir duquel ils vont cheminer.

Contenance

Cette attitude est sans doute la plus Yin, puisqu’elle consiste « juste » à permettre qu’une parole soit exprimée dans un cadre qui lui donne sens : entendue, accueillie et prise en compte telle quelle, sans réaction. C’est une posture très humanisante pour les deux parties…

Témoignage dans le temps

Le coach (ou le superviseur) est le témoin privilégié des avancées de ses clients, notamment en ce qui concerne l’évolution de ses représentations et les modifications de comportement ou de façon de vivre les situations qu’elles provoquent.

Par cette posture, le chemin parcouru par le client se trouve attesté et ses évolutions qualifiées.

***

Sans les interventions Yang, l’accompagnement serait bancal et, de ce fait, pauvre en capacité de mettre l’autre en
mouvement. Mais il serait tout aussi déséquilibré s’il ne comportait pas, par ailleurs, un ensemble de gestes et attitudes Yin, qui fondent et soutiennent le cheminement du client. Les unes et les autres indispensables à l’efficacité globale du processus.

Sous la lumière forte du soleil, des actions peuvent être entreprises qui sont nécessaires à la bonne marche de nos vies.
Toutefois, la nuit recèle aussi (dans ses mystères) des trésors de mise en mouvement parfois souterrains.

Ne perdons pas de vue les vertus de ce cycle et cherchons à mobiliser les deux polarités de l’énergie, pour continuer à être et devenir des praticiens à la fois équilibrés et impactants !

Valérie PASCAL

Du bon usage de l’énergie dans les équipes de direction

Intervenant depuis plus d’une décennie auprès d’équipes de direction, j’ai pu observer une typologie de fonctionnement qui me parait assez intéressante pour souhaiter la partager ici.
On peut distinguer deux grandes situations pour une équipe, quant à son énergie. Chacune est susceptible de donner lieu à une dérive, qui appelle une modalité de régulation dédiée.

1ère situation : les équipes dont l’énergie est orientée vers l’intérieur (Equipes cocotte-minute)

Trop souvent, sans que cela soit délibéré, ni même que personne n’en ait d’abord conscience, l’énergie de l’équipe est orientée vers l’intérieur (énergie centripète).

Notons en passant que les organisations publiques ou associatives, dépourvues de concurrents évidents, sont particulièrement menacées par ce type de dysfonctionnement. Car c’est une des vertus de la concurrence que de constituer à la fois une cible naturelle d’agressivité et un stimulateur de performance, appelant ainsi l’énergie vers l’extérieur de l‘équipe.

Ces équipes n’ayant pris ni le temps ni la peine de bien établir et partager leur but commun, il en résulte une spirale négative parfois difficile à enrayer :

• Des rivalités s’installent entre équipiers, donnant lieu à des interactions virulentes entre eux, et/ou vis-à-vis du chef. Le niveau de conflictualité interne augmente : les accrochages, fréquents, obligent le manager à des interventions et des arbitrages incessants,
• La défiance interne s’accroit car chacun sait bien que, s’il baisse la garde, il peut s’attendre à être attaqué,
• Cela conduit chacun à éviter de s’exposer en partageant avec franchise ses préoccupations, ses soucis et, a fortiori, ses éventuelles erreurs, dans les temps collectifs. Les réunions se caractérisent alors par une alternance de moments très lisses, où personne ne s’engage, et de moments de tensions extrêmes, sortes de « pics de pollution relationnelle »,
• Le jeu collectif s’appauvrit et la collaboration effective se raréfie. Le fonctionnement en silo se renforce encore,
• Les équipiers privilégient le bilatéral avec le manager. Celui-ci se trouve peu à peu embolisé par ce fonctionnement en étoile
  extrêmement chronophage et asphyxiant, et ne peut plus se consacrer à son propre rôle de leader (vision, anticipation, coordination, mobilisation)… Comme si sa propre énergie était avalée par l’équipe.

Ni les équipiers ni même le manager n’y prennent garde, tant ils sont habitués à cette modalité d’être ensemble (très française, d’ailleurs), qui passe par des relations à fleuret moucheté, où – au prétexte de faire de l’esprit – on attaque et cherche à briller aux dépends des autres. Et ce n’est que lorsque la spirale s’est déployée dans toute sa négativité que, pressés par ce qui les dépasse, ils font appel à un coach pour mettre en place un fonctionnement plus satisfaisant. Un peu tard, hélas !

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Le coaching d’équipe expliqué à ma grand-mère, avant Noël

Tu sais, Mamie, le coaching d’équipe, ce n’est pas réservé aux équipes de foot ou de handball ! Mais souvent, en entreprise, les équipes ne se rendent pas compte qu’elles en auraient bien besoin. Les dirigeants pensent parfois des choses étranges, du style :

• « Avec le parcours que j’ai, comme si je n’étais pas capable de faire tourner mon CODIR (COMEX) ! »,
• « Avec le QI cumulé qu’il y a autour de la table, on ne risque rien ! »,
• « Le coaching, c’est pour les loosers ! »,
• Voire « Le coaching, c’est pour les bonnes femmes ! » (ça, c’est plus rare ! Mais tu sais comme j’ai mauvais esprit !).

Souvent les équipes attendent donc d’être au bord de l’implosion pour faire appel à un coach. La mission s’engage dès lors dans un climat tendu, et la difficulté de l’intervention s’en trouve accrue.

L’équipe au risque d’un quotidien sans régulation

Pourtant, quelles que soient la qualité et la bonne volonté des personnes qui la composent, quand on laisse une équipe dirigeante se débrouiller toute seule, sans espace de régulation, voici ce qui risque de se passer. (Oui, tu as raison, pas toujours, mais tu connais ma tendance à généraliser et exagérer !)

• Les équipiers commencent par s’adresser de petites piques, puis on passe insensiblement au bazooka et le CODIR/COMEX prend vite des allures de champ de bataille,
• Les équipiers (est-ce le bon mot, en l’occurrence ?) préfèrent garder les informations importantes pour les temps bilatéraux avec leur patron que les partager avec leurs pairs,
• Les réunions deviennent donc des lieux où on évite les sujets vraiment importants,
• Chacun défend son périmètre contre les intrusions possibles des autres, et on laisse donc de côté les aspects transversaux qui dépassent la zone de leadership officielle de chacun,
• On se centre sur l’activité courante et des reportings très globaux,
• Focalisé sur l’instant, on s’occupe peu de l’avenir ; on ne tire pas beaucoup plus d’enseignements du passé car chacun cherche avant tout à ne pas perdre la face (fût-elle un masque),
• On s’ennuie ferme. On est pressé de retourner dans son bureau pour bosser,
• Chacun pense : « J’en ai assez de cette réunionite ! J’ai du travail, moi ! », comme si la réunion était le meilleur moyen de perdre du temps en groupe...
• Le patron, quant à lui, consacre pas mal d’attention à repérer celui (voire celle) qui pourrait chercher à provoquer sa chute en vue de prendre sa place.

Figure-toi, Mamie, que dans les organisations, on considère que c’est ça, la vie normale d’une équipe :

• Peu de buts vraiment partagés,
• De la défiance et de la rivalité à l’intérieur,
• Du temps perdu ensemble,

Et on s’en contente… C’est fou, non ?

Cette croyance assez étonnante explique que l’idée de recourir au coaching collectif n’émerge pas vraiment. Pourtant, le coaching d’équipe est un formidable générateur et amplificateur de performance collective. Surtout pour les équipes dirigeantes, celles qui ont le plus d’impact sur la santé de l’entreprise, son développement, sa pérennité, son climat interne, la motivation de tous ceux qui y travaillent…

La réputation sulfureuse du coaching d’équipe

Il faut dire que certains récits de coachings d’équipes ne font pas très envie. Par exemple :

• « Depuis le premier séminaire, le DG est sous la dépendance de son coach. Il ne décide plus rien sans l’appeler ! »,
• « On a fait un raid en haute montagne et un équipier est tombé dans une crevasse »,
• « On a passé 3 jours à écrire et à récolter des post-it, sans en tirer aucune conclusion, ni aucun plan d’actions »,
• « Le coach a fait une séquence sur les blocages personnels à dépasser et un des participants a déclenché un épisode dépressif »,
• « On a fait des trucs certes amusants, mais on ne comprenait pas pourquoi ! ».

Il faut reconnaitre que c’est assez dissuasif. Cela m’invite à préciser ce que le coaching d’équipe est et n’est pas.

Les vertus du coaching d’équipe

Voyons d’abord ce que le coaching d’équipe n’est pas :

• Une expérience « hors limites »,
• Du conseil en organisation qui se déroule dans des châteaux,
• De la psychothérapie de groupe sauvage (la psychothérapie, pas le groupe ! Quoique…)
• De la formation à des techniques de psychologie positive ou au management.

Et aussi, ce que le coaching d’équipe aborde (selon moi) :

• En premier lieu, tout ce qui a trait au travail réalisé par l’équipe :
  • à La raison d’être, la mission, les ambitions, les buts communs,
  • à Mais aussi le Qui Fait Quoi, les rôles, les périmètres de responsabilité.
• Les interactions, la coopération, et la façon de créer plus d’intelligence collective,
• Bien sûr, la position méta et les modalités de régulation,
• Les valeurs partagées,
• Et, enfin, les conditions de la confiance deux à deux et en groupe.

Tout cela débouche sur des pistes de développement claires et assorties d’un plan d’action concret.

Surtout, à travers les échanges et les réflexions proposés et animés par les coachs, l’équipe prend conscience de ses forces et faiblesses et les équipiers confiance en leur capacité à réussir mieux en s’appuyant davantage les uns sur les autres.

Il s’agit, au fond, de changer de regard sur le collectif au quotidien, de dépasser les croyances limitantes  et les réflexes défensifs liés à des expériences communes plutôt mornes, voire un peu pénibles. Et de croire que l’intelligence collective peut être réveillée et se déployer au sein de chaque équipe, quel que soit son passé.

Franchement, Mamie, tu ne trouves pas que c’est un joli programme, bien dans l’esprit de Noël ? Bon, on l’installe où le beau sapin ?

Et si la professionnalisation des coachs passait (aussi) par la musique ?

Hail ! Bright Cecilia !

L’écoute, Sâcré Graal du coach

Il y a les praticiens du coaching qui font état de leur vigilance à ne pas se laisser happer par le « contenu » de ce que leur disent leurs clients, et à risquer de perdre ainsi, dans le flux du discours et la centration sur l’analyse du problème, les éléments de recul qui leur permettent de se situer au bon niveau d’intervention et de déployer un questionnement pertinent.

Il y a ceux pour qui l’écoute n’est pas un enjeu et qui vont immédiatement me démontrer pourquoi… (« Tu sais, ce que le client attend, c’est des réponses à ses questions !)

Il y a aussi ceux pour qui rester à la fois silencieux et attentifs (voire éveillés) est une gageure…

Et il y a enfin ceux (dont je suis) qui se questionnent, après des années de pratique intensive : comment continuer à développer ma capacité d’écoute, dans la durée ? A la tenir, comme on tient une note…

S’entrainer à l’écoute active et agissante

Alors, comment travailler l’écoute active et puissante, qui est au cœur de notre métier ? Comment devenir et rester un véritable grand écouteur professionnel ?

Certes, on peut se livrer à toutes sortes d’exercices et d’apprentissages… (Les propositions de formation en la matière ne manquent pas.)

Certes, existent des masses de savoir académique sur ce sujet. (Les bibliothèques ploient sous le poids d’ouvrages qui apportent des réponses étayées et précieuses à cette question.)

Certes, on peut s’efforcer de s’observer et d’être en position méta… (Un peu de supervision ne fait pas de mal, n’est-ce pas ?)

Mais, s’offrent d’autres voies d’apprentissage, plus « expérientielles », plus discrètes et, qui sait, tout aussi efficaces.

L’une d’entre elles a clairement ma préférence ; je vous propose de l’explorer ici.

Affiner son écoute professionnelle par l’expérience de la musique

Il se trouve que j’ai constaté à maintes reprises, en écoutant de la musique, classique notamment, que le fait d’être
déconnectée du langage (soit parce que la musique est instrumentale, soit parce que les paroles sont déclamées dans une autre langue, soit enfin parce que la mélodie bouleverse la syntaxe ou en apporte une nouvelle, qui modifie ma compréhension de ce qui se dit), me permet d’accéder à un niveau de perception et d’attention différent. Il est caractérisé par :

• Un abandon de ma volonté de comprendre et de faire émerger un sens rassurant (pour moi) du flot des mots,
• Une sensibilité brute mais néanmoins subtile à ce qui se joue,
• Une immédiateté de mes émotions (comme si, parfois, les mots y faisaient écran ou obstacle),
• Une ouverture totale à du neuf, de l’inconnu, de l’inouï (c’est-à-dire à de l’altérité),
• La sensation d’être posée sur un socle très solide – quoiqu’en mouvement –, d’être soutenue par le tissu des notes que la mélodie noue et déroule.

Cela me conduit à une deuxième zone d’exploration et de réflexion : le mystère de la résonance. Pourquoi suis-je à ce point saisie par tel motif, pourquoi un tel retentissement à ce qui peut laisser de marbre mon voisin ? Interrogation qui m’amène sur une double piste : d’un côté, l’expérience révèle un niveau de perception universel : cet agencement de notes me touche parce qu’il est « touchant », qu’il a été conçu pour toucher, par un compositeur qui maitrisait cet art complexe (et perdu ?) de la construction de véritables parcours émotionnels et expérientiels, avec cette matière délicate et puissante qu’est le son. Mais d’un autre côté, il y a aussi ma sensibilité singulière : ça ne touche que moi, de cette manière-là, et cela n’a pas d’autre raison que le fait qu’il s’agit de moi. Ma résonance m’appartient.

Ce type d’écoute, à la fois attentive et flottante, permet donc une prise de conscience de soi, en lien avec la dialectique identité/altérité, ou, pour le dire autrement : universalité/singularité.

Quels bénéfices pour le client ?

Mais au fond, qu’est-ce que le coaché a à gagner à la pratique de ce type d’écoute par son coach ?

• Tout d’abord, la détente (liée au relâchement de la volonté) de son coach est probablement très profitable pour lui, au sens où elle peut créer une orientation facilitante pour sa propre détente. Laquelle lui permettra d’ailleurs un meilleur accès à ses propres ressources et autorisera donc une plus grande créativité personnelle.
• Le développement de la sensibilité de son coach, en particulier dans la perception et la prise en considération des nuances, des variations infimes, dans le verbal comme dans le non-verbal, dans l’exprimé comme dans l’informulé… Cet affinage des capacités perceptives du coach permet un accompagnement plus juste du coaché dans son cheminement.
• L’accroissement de la patience du coach, de sa capacité à endurer plus longtemps la position d’écoute, laisse au coaché un espace plus vaste pour sa propre parole et l’élaboration qu’elle permet.
• Le renforcement de la capacité de concentration : le coach pourra rester attentif plus longtemps et s’en remettre plus volontiers au rythme d’énonciation du client, lequel peut alors s’installer dans son propre tempo.
• L’ouverture : le coaché pourra bénéficier d’une plus grande aptitude à accueillir tout ce qui peut se produire et ne pas se produire, à ce qu’il peut amener ou ne pas amener. Cela recouvre aussi la dimension bien connue de l’accueil inconditionnel du coaché dans sa singularité d’être…
• Enfin, « l’humanisation » du coach profite naturellement au coaché : sa capacité à percevoir l’importance des échanges avec son client, sur un plan plus symbolique, est probablement contagieuse…

Les bénéfices pour le coaché sont nombreux et cela peut donc inviter le coach à pratiquer sans limite cette modalité d’entrainement efficace tout autant qu’agréable, qui met en contact avec la Beauté (ce qui ne peut pas faire de mal).

Perspectives…

Toute pensée nécessitant un temps d’intégration, je suspens ici mon sermon pro-musica (!) et vous invite à laisser résonner les mots suivants :

« La légende est-elle vaine, où jadis ce fut pour pleurer Linos que la première audacieuse musique osa forcer l’aridité du néant ?
et qu’alors , dans l’espace effrayé d’où le jeune héros – presque un dieu – soudain et pour toujours se détachait, le vide entra en vibration
et connut l’harmonie qui maintenant nous ravit, nous console et nous aide. » (R.-M. Rilke, in « Les élégies de Duino »).

Valérie PASCAL

 

Pour une esthétique du cadre en coaching

Le terme de « cadre » tient une place décisive en coaching. Pourtant, c’est un mot dont la grande polysémie peut prêter à confusion. Il mérite donc qu’on s’y arrête et tente de l’approcher « par la bande ». C’est l’intention de cet article.

Le cadre en peinture

Un tableau est une surface plane, délimitée par des bords, qu’on enserre parfois d’un cadre. (Dans l’art moderne ou contemporain, on tend à éviter ce dernier, supposé étouffant, trop convenu ou superfétatoire). Sur cette surface, l’artiste peint son sujet, qui devient un univers en soi, quel que soit le mur où il est suspendu.

Dès lors que nous fréquentons un tant soit peu les musées, galeries ou expositions, notre œil est habitué à cette convention : le monde du peintre sera donné à voir sur une plus ou moins petite surface, cernée par le cadre. A son invitation, notre regard ciblera, s’attardera ici ou là, en voyage…

A la fin des années 1950, Mark Rothko proposa une approche plus singulière : un jeu de cadres en abîme.

A la Modern Tate de Londres, dans la salle devenue fameuse, immergée de pénombre et où règne une atmosphère quasi-religieuse, sont rassemblées quelques œuvres saisissantes. Parmi elles, figure « Red On Maroon » (1959).

Je vous invite à une plongée toute subjective dans cette œuvre dont il me semble qu’elle peut nous apprendre beaucoup sur les vertus du cadre en coaching.

Mon expérience du cadre avec « Red On Maroon »

Que vois-je sur cette toile, au moment où je vous invite à partager mon expérience ? Un cadre rouge. Je veux dire un cadre rouge dans le tableau, et non pas autour. Quel effet cela produit-il sur moi ?

• Ce rectangle rouge fonctionne à la manière d’une porte (un portique même, vu l’épaisseur des bords) et conduit à une entrée vers quelque chose sur quoi le peintre attire mon attention, la focalise.
• Je perçois aussi un au-dehors du rectangle rouge (les deux bordures latérales marron), qui fait partie intégrante du tableau, et permet une sorte de respiration au sein même de celui-ci.
• Mon impression est que l’intérieur de ce cadre est mis en valeur. Dans ce redoublement bords externes et cadre interne, il prend une dimension et une tessiture particulières, comme si l’univers tout entier était là, offert, dans ce rectangle plus clair, délimité par des bandes de rouges mêlés, qui semblent presque flottantes.
• Et du coup, cette surface devient (devient car le tableau n’est pas inactif : il agit, interagit même) fascinante, presque obsédante : je me mets à la scruter, cherchant un passage pour déboucher quelque part... Et soudain j’y suis. Tout à fait. Sans limite et sans bornes. Je participe à une expérience silencieuse et infinie de couleurs, de matière et de lumière – vibrantes.
• En quoi cette expérience personnelle peut bien m’être utile en tant que coach ? Et en quoi pourrait-elle intéresser d’autres praticiens du coaching ? (Il est bien temps de me le demander !). Je vous propose, pour y répondre, d’explorer ensemble cette métaphore, et ces parallèles.

  Ce qui constitue le cadre en coaching

  Avant d’évoquer les composantes du cadre, il est important de rappeler que ce dernier n’a lieu d’être que si une rencontre a préalablement eu lieu : une demande de coaching a été formulée par le client à un coach en exercice. Tous deux sont d’accord pour examiner ensemble comment y répondre… De même qu’on ne « rencontre » pas une œuvre en allant prendre le métro, mais en un lieu où l’on s’est rendu avec le désir de voir des tableaux, lesquels nous y attendent, exposés pour être vus…

  Dès lors que coaché et coach s’engagent dans le coaching, le cadre va être défini et posé par le coach ; celui-ci en sera le garant tout au long du processus. Il est constitué d’éléments à la fois matériels ou concrets, et d’autres plus immatériels :

  • Le lieu,
  • Les horaires,
  • La durée des séances,
  • Le rythme des séances et l’espacement entre elles (qui devient aussi du cadre « en creux », tel l’espace négatif qui soutient l’objet ou la figure qu’il entoure, en peinture),
  • Le contrat,
  • Le ou les objectif-s,
  • La déontologie de référence,
  • …

Les fonctions du cadre en coaching

En coaching, le cadre remplit plusieurs fonctions et conditionne largement l’efficacité du dispositif.

Comme dans « Red On Maroon », il articule tout ce qui contient à la fois le regard, les échanges et la relation entre le coach et son client, mais aussi les propos de ce dernier, et même son psychisme. Une fois cette bordure/frontière avec le reste du monde bien établie, mais sans rigidité, un nouvel espace apparaît, plus intense que le fond sur lequel il se détache. L’espace d’une expérience unique… C’est là que le coaching peut se déployer dans toute sa puissance, qui n’a rien à voir avec celle du coach. L’espace délimité par le cadre s’avère d’une nature différente de la plate réalité… D’où ma réserve quant aux séances de coaching tenues dans des bars d’hôtel, c’est-à-dire dans un espace public, ouvert mais vers l’extérieur et non vers l’intérieur, outre les questions que cette configuration pose en termes de confidentialité.

Comme dans le tableau de Rothko, le cadre fait émerger une zone (et y adviennent des sujets, questions, problématiques inédits, ou dits différemment jusqu’ici) que le client ne verrait pas de la même manière s’il les considérait hors de ce cadre. Cet espace délimité/circonscrit devient aussi espace infini et espace de liberté exploratoire. Zone propice à la singularité d’être, dans laquelle, cependant, le client n’est pas « livré à lui-même » mais accompagné dans son exploration.

Récapitulons :

• Le cadre préserve évidemment coach et client des irruptions du dehors (personnes qui viendraient troubler voire interrompre la séance, physiquement ou par téléphone, par exemple). [C’est la fonction d’isolation].
• Il rappelle, tant au coach qu’au client, la singularité de l’espace de co-construction dans lequel ils se trouvent ensemble. [C’est la fonction de différenciation].
• Il contraste, distingue un dedans et un dehors, et cette limite fertilise et densifie l’espace qu’il contient. [C’est la fonction d’intensification].
• Il protège le client contre une forme de dissolution dans l’immensité ou l’intensité découverte, car il contient et peut (presque ?) tout contenir. [C’est la fonction de contenance].
• Enfin, il n’est pas totalitaire : un hors-cadre existe aussi, ce qui peut éviter de figer le processus dans une rigidité excessive. Quand le client fait une incursion hors du cadre (partons du principe que c’est plutôt le client qui fait des sorties de cadre), le coach se réfère à un autre socle, qui excède ce dernier : la finalité. Cette dernière fonctionne comme le fond dans le tableau de Rothko. Aussi, le coach se pose-t-il la question suivante : est-ce que cet écart est dommageable pour le client et le travail dans lequel il est engagé, ou est-ce qu’il constitue une respiration, un moment susceptible de conforter leur alliance ? Selon sa réponse, il décidera, en conscience, de consentir ou non à cette sortie temporaire du cadre, en le signalant afin de mieux y revenir.

En effet, le cadre structure le travail de coaching. Il est indispensable à son bon déroulement, l’infini ne s’abordant pas directement, sans médiation. Comme le soleil ne peut pas se regarder, les yeux nus, de face, mais peut s’observer longuement dans le reflet d’une flaque d’eau… Et pour autant, il n’est pas l’alpha et l’oméga du coaching, qui se déroule en référence à deux caps majeurs : la finalité et l’éthique de l’accompagnement.

C’est en tous cas ce que « Red On Maroon » m’a permis de sentir et donné envie de partager avec vous.

Valérie PASCAL