Valérie PASCAL

Danse, ordre et contre-ordre

Pratiquer professionnellement le coaching professionnel, c’est-à-dire celui qui se déploie dans les
organisations, renvoie immanquablement à des configurations tripartites, une sorte de danse à trois (voire quatre), dans laquelle certains se sentent à l’aise et d’autres pas… Ces configurations soulèvent des interrogations, activent des réflexions éthiques et déontologiques particulières.

Le coaching : drôle de danse…

Une sorte de danse tripartite engage donc le coach (en tant qu’intervenant ou prestataire), le coaché (en tant que bénéficiaire) et le client (en tant que prescripteur, commanditaire ou encore « donneur d’ordre », terme que le code de déontologie de la SFCoach retient et sur lequel nous reviendrons plus loin).
La chorégraphie qui se déploie procède d’une recherche d’équilibre vivant autour d’un objectif
partagé et accepté par tous. Elle comporte deux temps : un temps de contractualisation en amont,
puis un travail qui dissocie le trio en créant un binôme de danseurs (coach-coaché) et un tiers (le-s
représentant-s de l’organisation, le-s-quel-s attend-ent la fin de la danse pour en mesurer
l’intégralité des effets. (Et il arrive que cette attente lui/leur semble longue…). Comme souvent,
beaucoup se joue dans l’amont.
Bien sûr, le coaché est supposé avoir une demande, faute de quoi, le travail ne pourrait pas s’engager (manque d’allant, d’énergie à mobiliser dans la danse). Mais le « client-commanditaire-donneur d’ordre » a lui aussi, bien sûr, une demande, voire plusieurs vu la complexité de la désignation. Et il arrive que cette dernière soit au moins un peu divergente de celle du coaché. Le coach se doit d’entendre les deux et de chercher les moyens qui permettent de les articuler, afin de favoriser les mises en mouvement du coaché susceptibles de répondre à ce double niveau.
(Référence : Art 3-3 du code de déontologie SFCoach : « Le coaching s’exerce dans la synthèse des
intérêts du coaché et de son organisation. »)
La plupart du temps, un coach aguerri – c’est-à-dire ayant du souffle et développé un excellent jeu de jambes – parvient à sentir et à maintenir cet équilibre subtil, facteur de dynamique pour le travail à venir. Mais dans certains cas, le coach s’arrête pour s’interroger sur le sens de la danse à laquelle il/elle est invité-e...

Quelques invitations dérangeantes/inquiétantes

Pour ma part, cette interrogation se manifeste par des signaux de malaise presque physiques
survenant dès lors que je suis prise dans les configurations génériques suivantes, dans la phase
amont du coaching :

>>Demande muette ou unilatérale

Situation 1 :
- Client (DRH ou manager du coaché) : Il faudra lui faire comprendre que son comportement
n’est pas adapté.
- Coach : Qui le lui a déjà signifié à ce jour ?
- Client : Je ne pense pas que cela lui ait été dit en clair.
(Référence : Art 2-3 du code de déontologie SFCoach : « Toute demande de coaching, lorsqu'il y a prise en charge par une organisation, répond à deux niveaux de demande : l'une formulée par l'entreprise et l'autre par l'intéressé lui-même. Le coach valide la demande du coaché. »)
Dans cette première situation, c’est la notion de demande qui me semble mise à mal : l’entreprise
compte sur le coach pour dire au coaché quelque chose qu’elle n’a pas su/voulu lui dire jusqu’alors.
Elle l’invite donc à se positionner comme évaluateur, et hypothèque ainsi sa capacité à créer une
alliance avec le client car elle préempte l’alliance pour elle-même. Ce faisant, elle place de plus le
coaché en position de passivité ou de résistance. Si le coach consent à cette posture (où il n’est qu’un porte-parole reniant son travail sur et avec la parole), il va devoir ferrailler avec son client au lieu de l’accompagner, et aussi ferrailler avec lui-même. Il est enfin fort probable qu’il rame pas mal pour parvenir à réussir là où l’organisation a échoué… Bref : peu de danse en vue !
L’enjeu est alors de convaincre l’entreprise qu’elle peut et doit faire un feed-back stimulant au
coaché en amont du coaching (et d’aider le RH ou N+1 à s’y préparer, si besoin), afin d’engager le
processus qui mènera ce dernier de la prise de conscience de son besoin à la formulation d’une
authentique demande (et non d’un simple « consentement » au coaching dans lequel je crains
toujours de retrouver une passivité sourdement réfractaire à l’accompagnement, façon : « Où veux-tu donc me mener, toi ? »)

>>Reporting invasif

Situation 2 :
- Le DRH annonce au coach, mine de rien : « Au fait, nous voulons un diagnostic après la
première rencontre et des points réguliers sur la progression du coaché tout au long du
processus. Puis, un bilan à la fin, bien sûr ».
(Références : Art 1-2 de notre code de déontologie : « Le coach s’astreint au secret professionnel. » et Art 3-2 : « Le coach ne peut rendre compte au donneur d’ordre que dans les limites établies avec le coaché. »)
Dans cette seconde situation, c’est la confidentialité qui est attaquée, dès l’amont du processus.
Le commanditaire, non content de savoir sur quoi le coaching va porter (l’objectif), sa destination en somme, voudrait en savoir plus sur le trajet. Mais à quelle fin ? A quoi donc rêve un commanditaire quand il veut savoir ces choses-là ? Et dans quoi le coach s’engage-t-il s’il répond favorablement à cette injonction ? Où s’arrêtent, lorsqu’ils ont commencé, l’analyse et le commentaire du déroulé des séances ? Et comment l’organisation va-t-elle utiliser les informations qui pourraient lui être communiquées dans ce cas de figure ? En définitive, le coach l’ignore et il fait donc courir de gros risques au coaché (même si celui-ci y consent) en termes d’image, de réputation, etc.
L’enjeu est sans doute de convaincre l’entreprise (le DRH, souvent) qu’elle n’a objectivement rien à
gagner à savoir plus de choses sur le contenu du coaching, et qu’elle a tout intérêt à accepter de s’en
tenir à une visibilité sur le processus dans sa globalité. Ce renoncement est parfois difficile, dans un
monde qui tend à confondre transparence et toute puissance.

Pour bien danser : trouver son centre de gravité

Le coach aguerri doit être capable de discuter, voire de disputer avec son commanditaire afin de
tenter d’infléchir sa position. En effet, en coaching, le client ne peut pas être un « donneur d’ordres » au sens littéral du terme. C’est la déontologie du métier et sa propre conscience qui doivent jouer ce rôle pour le coach. Son équilibre sera donc en partie basé sur un élément externe, totalement
objectif (un code de déontologie), et sur un élément interne, fortement subjectif : ce qui est
éthiquement possible pour lui-elle, dans ce cadre. C’est ce qui fondera son « ordre ».
Ajoutons que pour garantir la solidité de cette posture, le coach doit pouvoir se permettre ce luxe
nécessaire de renoncer à un contrat (c’est-à-dire au chiffre d’affaires associé). Cette dimension nous renvoie à une réalité très pragmatique, avec laquelle ont affaire nos exigences, dans laquelle elles s’éprouvent et renforcent. C’est pourquoi il me semble sage, pour tout coach en exercice, de
disposer d’une trésorerie suffisante (6 mois à 1 an), moyen de conserver sa capacité à dire non à une commande qui le mettrait en délicatesse avec son éthique et la déontologie de notre métier. Coût somme toute modeste, car il y a plus à perdre à y manquer…

Valérie PASCAL ([email protected])

Eloge de la suspension (de l'action effrénée)

Pensée du jour : "Le sage gouverne par le non-faire" (Lao Tseu)

Rappel utile pour les dirigeants occidentaux, pour lesquels performance = action, voire sur-activité... Le coach de dirigeants constate à quel point cette attitude peut conduire à une usure physique, intellectuelle et émotionnelle qui n'est favorable ni à la vision stratégique, ni à la conduite de l'entreprise... Apprendre le non-agir, la suspension, s'avère alors plus que nécessaire. Et c'est un dés-apprentissage.

5 bonnes raisons de mettre en place une supervision régulière quand on est coach

C'est la rentrée aussi pour les coachs !
Le moment idéal pour prendre de bonnes résolutions.
Vous avez déjà décidé de reprendre la gym, le chant ou le thai chi. Bravo !
Mais avez-vous pensé à mettre en place votre supervision individuelle régulière (si ce n'est pas déjà fait) ? Voire à changer de superviseur, pour bénéficier d'un renouveau ?

Revue de détail de 5 bonnes raisons de le faire sans tarder...

• Une raison éthique,
• Une raison technique,
• Une raison dialectique,
• Une raison didactique,
• Et, enfin, une raison tactique...

 1-Raison éthique (être congruent-e)

La lune, qui déclenche les marées sur toute la surface de la terre, n'est pas immobile. Elle se soumet à la perpétuelle ronde des astres...

Puisque les coachs font profession d'accompagner leurs clients dans le changement, il semble naturel qu'ils s'engagent eux-mêmes (et persévèrent) dans des dispositifs assurant leurs propres évolution et développement continus.
La supervision en fait indéniablement partie.

      
2-Raison technique (réussir)

Seul, le coach n'est pas différent de ses clients : il a "le nez dans le guidon", pas assez de recul sur sa pratique et méconnait ainsi à la fois ses points faibles et ses zones d'ombre.
Pour réussir ses missions et faire réussir ses clients, le coach a besoin d'un lieu de prise de hauteur, d'altérité, de feed-back et d'élaboration.
C'est la visée de la supervision.

3-Raison dialectique (accepter le recadrage)

Le coach pratique le recadrage avec ses clients et s'en réjouit, à juste titre.
Mais qu'en est-il de son recadrage à lui ?
Comment m'assurer que ma représentation d'un cas, ma vision de ma stratégie d'intervention ou ma lecture d'une séance est la bonne, sans le recours à un professionnel, tiers, neutre, bienveillant et exigeant ?
Autrement dit, comment naviguer dans la nuit, sans boussole ni étoile, avec pour seul guide sa conviction d'être sur la bonne voie ?

4-Raison didactique (apprendre encore et toujours, à partir de sa pratique)

Le coaching (dont certains affirment qu'il n'est pas un métier) est en tout état de cause une pratique professionnelle qui pourrait s'ajouter à la liste des métiers impossibles (éduquer, psychanalyser, gouverner, selon S. Freud).
Impossible, en l'occurrence, en raison de l'immensité des connaissances et compétences qu'il faudrait réunir pour le pratiquer idéalement.
Pourtant, nous l'exerçons... Modestement, en conscience de nos limites. Et avec une règle : toujours apprendre.
La supervision y participe grandement.

5-Et enfin, raison tactique (être reconnu-e par ses clients)

Vous l'aurez sans doute noté, de plus en plus d'entreprises et d'organisations structurent leur politique de coaching individuel et d'équipe, ainsi que leur référencement de coachs potentiels.
S'intéressant dès lors aux critères de sélection de leurs intervenants, elles en arrivent aux mêmes conclusions que les associations professionnelles pour leurs accréditations respectives.
Et la supervision régulière fait partie des facteurs différenciant entre les authentiques professionnels et les "coachs" à la petite-semaine...

Valérie Pascal

Coaching d'équipe : pourquoi la co-animation ?

En période de rigueur, il peut être tentant pour les clients de chercher à rogner sur certains budgets en contestant le besoin d’une co-animation pour un séminaire ou un coaching d’équipe. Symétriquement, les consultants-coachs peuvent être tentés de justifier cette modalité d’intervention par des arguments objectifs (de préférence quantitatifs) : « à partir de x personnes dans l‘équipe, il faut être deux. »

Pourtant ce type d’argumentaire minimise la véritable valeur ajoutée de la co-animation. En effet, s’il faut co-animer tout travail avec une équipe, c’est avant tout pour d’autres raisons :

• Tout d’abord, éviter la position de toute-puissance, en refusant de s’enfermer dans une lecture univoque de la situation et des problématiques de l’équipe, comme s’il n’y avait qu’une vérité. (Car la difficulté à faire avec la diversité de points de vue en leur sein est précisément un des problèmes que rencontrent souvent les équipes.)
  
  
• Mais aussi, modéliser, face à l’équipe, la capacité à coopérer et donner à voir les ajustements continus de places et de rôles qu’elle nécessite.

Chaos-coaching : une nouvelle donne pour le coaching en mode tripartite ?

Lorsque le coaching est apparu, jadis (milieu des années 1990), notre rapport au temps était assez différent...

Du temps pour coacher

S’engager dans un processus suscpetible de se dérouler sur plusieurs mois, parfois presque un an, semblait alors tout à fait normal. L’idée d’un travail de fond (avec le concours du temps), d’une possible et nécessaire maturation, était encore recevable par les organisations.
De même, leur niveau courant de visibilité permettait aux entreprises de se projeter à six mois/un an dans la collaboration avec un de leurs membres, sur lequel elles souhaitaient investir...
Mais depuis quelques années, boussoles et horloges semblent s’affoler.

En tant que praticiens, nous savons bien que les évènements qui peuvent impacter le cours d'un coaching sont légion, à commencer par des choses telles que :

• Au niveau micro : l'arrivée d’un nouveau N+1 du coaché, porteur d’une toute autre appréciation des axes de développement de ce dernier et donc, des objectifs du coaching …
• Au niveau plus macro : la décision de réduire drastiquement le budget affecté à une ligne de prestations externes, en milieu d'année, pour cause de péril économique pour l'entreprise et de lancement d'un impitoyable programme de cost-killing...

Mais à présent, des aléas d'un autre type se manifestent. Il n’est plus rare de commencer un coaching, puis de devoir réaménager tout ou partie du dispositif parce qu’il y a eu du nouveau :

• rupture ou évolution de contrat,
• démission, licenciement-transaction,
• mobilité,
• …

Comment garder le cap et le cadre ?

Ce nouveau, c’est certes du changement, mais ce n’est pas celui que nous cherchions à faciliter et sur lequel nous avions contractualisé, lors du lancement du coaching... Quoi qu'il en soit, le fait est que – entre temps – les protagonistes, côté entreprise, sont passés à autre chose. (Et le Réel s'impose bien au coaching.)

Ces vicissitudes sont problématqiues car elles ont un effet sur le cadre même du coaching, sur lequel tout coach ayant bien assimilé son ABCdéaire sait qu'il ne faut pourtant à aucun prix transiger, sous peine d'ouvrir la fameuse boite de Pandore...

Alors, dans ce contexte troublé, mouvant, quelle doit être notre posture ? Quelle peut être notre marge de manœuvre ? Quels sont les ressorts d'un véritable professionnalisme ?
Comment agir et réagir pour faire du bon travail, en intelligence de situation, sans placer le coaching (et le coach) à la merci des aléas de la vie, pleine de soubresauts et de changements de cap, des organisations ?

Qu'en pensez-vous ? Une fois n’est pas coutume, j’ai envie de vous associer à cette réflexion en vous demandant comment vous gérez ce type de situation. Si vous êtes partant(e) : Voici un lien sur un questionnaire en ligne, qui vous permettra de faire état de vos pratiques et questionnements en la matière (en toute confidentialité). (L'enquête en ligne sera ouverte jusqu’au 3 avril 2014.) Bien sûr, je m’engage à partager avec vous les résultats de ce sondage, de même que les réflexions que vos témoignages et questionnements devraient m'inspirer… Valérie PASCAL PS : Je vous invite à faire circuler cette enquête à vos confrères et consœurs, si vous trouvez le sujet intéressant.

www.passages-co.com

Plasticité neuronale et éthique de l’accompagnement

Les découvertes faites récemment dans le champ des neurosciences proposent de nouvelles grilles de lecture des processus à l’œuvre dans l’accompagnement. L’une d’elle parait particulièrement stimulante : la notion de plasticité neuronale.

Il est à présent établi que notre cerveau n’est pas un bloc uniforme et statique, mais un système complexe et évolutif, qui se recompose continûment, au gré de nos expériences de vie. Des images sidérantes nous le montrent « en action », et des synapses en train d’établir de nouvelles connexions entre les neurones, à l’occasion de pensées inédites, matérialisant le cri millénaire sans cesse répété : « Euréka ! ». (Ce qui ne dit pas si c’est la pensée qui provoque la nouvelle liaison neuronale ou l’inverse...)

Même dans nos cerveaux, il s’avère que « rien n’est permanent, sauf le changement. » (Héraclite).

Changement et plasticité

Ainsi, dans les accompagnements que nous menons, tant auprès de personnes seules que de collectifs, ce que nous cherchons à faire – susciter des évolutions des représentations de nos clients, afin de leur permettre d’imaginer et de mettre en œuvre de nouvelles façons d’agir dans leur environnement professionnel – s’appuie donc, à notre insu, sur le mécanisme biologique de la plasticité neuronale.

Si l’on disposait de l’équipement adéquat, on devrait pouvoir observer un bon recadrage dans le cerveau de notre interlocuteur... On comprend mieux pourquoi certains clients font état d’une intense fatigue après une séance de travail. Le même équipement devrait aussi  permettre de voir de nouvelles connexions se dessiner dans le cerveau du coach, à la faveur des surprises de l’accompagnement.

Obligation éthique ?

Accompagner les autres dans des changements ressemble à une aventure, et notre talent professionnel fait de nous des compagnons de voyage plus ou moins pertinents, efficaces, subtils... Il me semble que cela nous confère aussi un devoir éthique : contribuer à la mise en mouvement des autres, les aider à s’engager dans la voie toujours incertaine de l’exploration et de l’innovation suppose que nous soyons nous-mêmes dans cette logique de transformation de soi et cette expérience.

Sinon quel serait le sens de cette profonde dissymétrie ? Que vaudrait une invitation à changer émanant d’un sujet routinier, se soustrayant à l’exposition, aux risques, aux aléas, et parfois aux affres, de cet engagement (si tant est que cela soit possible lorsqu’on est vivant) ? Et quelles seraient sa valeur et son efficacité, l’une et l'autre solidaires.

Cela signifie qu’en tant qu’accompagnants, nous devrions veiller à nous tenir toujours en éveil, « sur la brèche », comme on disait jadis – et ce à différents niveaux.

• Celui relatif aux représentations de notre métier, tout d’abord. On ne peut que rappeler l’importance de ces apprentissages continus, qui nous ouvrent et exposent à des idées originales, d’autres visions du monde – et chamboulent notre cerveau en même temps. La supervision fait évidemment partie des dispositifs les plus énergisants en la matière.
• Celui ayant trait à notre pratique, ensuite, domaine où il convient de rester toujours sur le qui-vive, loin des habitudes fossilisantes et apte de se laisser étonner par la singularité de chaque accompagnement, sa logique, son rythme et sa couleur locales... Alors, chaque mission prend pour le coach des airs de nouvelle expédition en terre inconnue.
• Celui de notre vécu personnel, enfin : il semble stimulant de multiplier les expositions à du neuf, du différent, bref, à de l’altérité. Cela passe par l’Ailleurs, que ce soit via la lecture, toutes les formes de l’art, via les rencontres, l’apprentissage d’une langue étrangère, ou encore par une pratique corporelle ou spirituelle... A chacun de trouver sa modalité, pourvu qu’il/elle veille à s’octroyer la quantité, et la qualité, de dérangement nécessaire pour entretenir sa propre plasticité neuronale.

Chacun d’entre nous n’aurait-il pas intérêt à se demander régulièrement : « Comment et où puis-je m’exposer à ce qui m’altère, me décale, vient troubler mon ordre établi et, ainsi, me mettre en mouvement ? ». Il se pourrait bien que cela ait une forte incidence sur la qualité de nos interventions.

Valérie PASCAL ([email protected])

Parler de soi, en tant que coach professionnel

Le marché du coaching est saturé de « coachs » en tous genres, la plupart auto-proclamés, se positionnant sur les secteurs les plus divers (coaching du poids, coaching d’image, coaching scolaire, coaching amoureux, etc.) et démontrant une variété de pratiques souvent confondante, où la posture flirte avec celle du conseil, de la formation, la thérapie, voire pire… En résulte une pléthore de discours sur le coaching assez « perplexifiante ». Effet du Cloud ou simple brouillard ? Brouillage, en tous cas. Et même dans le champ à priori mieux circonscrit du coaching professionnel (corporate coaching), impliquant une relation tripartite avec la personne coachée et son entreprise, la multiplicité des intervenants et l’hétérogénéité de leurs méthodes de travail est frappante. Sans parler de la disparité des règles déontologiques.

Les acheteurs de coaching en entreprise sont donc de plus en plus souvent en quête de repères leur permettant de faire un choix pertinent parmi la myriade de candidats qui les assaillent. Certains en restent à une approche intuitive, et pensent pouvoir identifier les bons professionnels selon leurs propres critères. D’autres, souvent eux-mêmes formés au coaching, tentent d’établir des critères objectifs de sélection et demandent certaines garanties, notamment des accréditations délivrées par des associations professionnelles ayant pignon sur rue, mais aussi des attestations de supervision, de formation, etc. Tous tendent à demander au coach de donner lui-même des informations sur sa personne et sur son travail.
Mais comment composer ce discours sur soi ?

Se fonder comme professionnel, en référence à des standards

Pour identifier les sujets qui fondent notre identité de coach, il est utile d’exploiter les travaux menés par les principales associations du métier à ce sujet. Voici donc une petite revue des thèmes à aborder pour élaborer notre propre argumentaire et nous fonder en tant que professionnels.

Le référentiel proposé par la SFCoach distingue 7 domaines de compétences :

• Le coach a des savoirs et des références théoriques
  sur la base desquels...
• Il élabore une offre professionnelle de services,
• Il travaille la demande.
• Il a fait un travail sur soi et a de l’expérience,
• Il structure la relation et construit son intervention,
• Il utilise les modalités de communication,
• Il accompagne le coaché dans son changement.

De son côté, EMCC identifie 8 catégories de compétences :

• Conscience de soi,
• Engagement de développement personnel,
• Gestion du contrat,
• Construction de la relation d’accompagnement,
• Permettre les prises de conscience et les apprentissages,
• Résultat et orientation vers l’action,
• Utilisation de modèles et techniques,
• Evaluation.

Les différences, comme les points communs entre ces deux approches, permettent de baliser les champs de compétences à valoriser vis-à-vis des acheteurs de coaching en entreprise. Cela peut définir les grands chapitres de notre argumentaire :

• Notre maturité personnelle,
• Notre capacité à établir fermement le cadre de la relation avec le coaché et l’entreprise,
• Notre capacité à utiliser la relation comme « combustible » pour la mise en mouvement du coaché.

Ceci posé, un chapitre sur nos principes éthiques et déontologiques paraît indispensable. Il précise nos limites et leur sens.

Encore faut-il communiquer ces éléments de façon articulée, mettant en évidence les cohérences, faute de quoi le meilleur coach peut prendre des airs de lièvre à écailles, ovipare et muni de pieds palmés ! (Pas forcément très vendeur, en ces temps de crise alimentaire…)

Se singulariser en laissant s’exprimer son style

C’est là, sans doute, qu’intervient la notion de style, qui se situe au carrefour de trois sphères :

• Du côté des caractéristiques personnelles, on trouve toutes les variables sociologiques (sexe, âge, origines, trajectoire socio-économique, etc.), mais aussi les particularités de notre mode de fonctionnement relationnel et psychique (préférences comportementales, schémas psychiques…), et enfin notre caractère. Mais sans oublier un petit détail : nos apparence physique et style vestimentaire. (Ah, le « chic » des banquiers !)
• Du côté de l’ancrage théorique se trouvent les choix de concepts, corpus, et représentations qui fondent nos façons d’intervenir et dictent nos choix en termes d’outils et de façons de procéder, techniquement, avec les personnes que nous accompagnons.
• Du côté de notre expérience, se tiennent nos clients et les sujets qu’ils nous confient. Cela nous renseigne sur ce qu’ils perçoivent de nous et ce qu’ils projettent sur nous. Dans quels univers « passons-nous » le mieux ? Dans le privé ou le public ? A l’international ou dans les sphères franco-françaises ? Dans les grands groupes, les PME, ou encore les start-up ? Dans quels métiers : Industrie ? Services ? Finance ou Hôpital ? Auprès de quelles populations : dirigeants, cadres de proximité, juniors ou séniors ? Femmes ou hommes ? Diplômés ou autodidactes ? Sur quelles problématiques sommes-nous le/la plus à l’aise ? Quelles sont celles qui reviennent dans nos missions : performance ou harcèlement ? Légitimité ou gestion du stress ? Prise de fonction ou assertivité ?

Chacun peut ainsi se livrer à cette sorte de scanner, permettant d’objectiver pour autrui son style professionnel, en se découvrant soi-même. Mais en outre, à l’articulation de ces trois sphères s’opère une sorte d’alchimie spontanée et unique, qui nous définit comme un(e) coach absolument singulier(e), tout à fait atypique, quoique se rattachant à une filière professionnelle (un « genre professionnel », au sens où l’entend Yves Clot). De cela, on ne peut guère parler. Mais tout en nous en témoigne, presque à notre insu, dès que nous sommes en présence d’un autre. Etre coach, c’est aussi apprendre à laisser ce processus - perpétuel - faire sa part du travail...

Valérie PASCAL ([email protected])

 

Des limites du "shopping" en coaching individuel

Même si la période est propice au shopping, je suis toujours un peu étonnée d’entendre employer ce terme, dans la bouche de DRH ou de Talent managers, pour décrire la phase de sélection du coach.

 

Vous avez dit « coach shopping » ?

Il est vrai que ces dernières années et sous l’impulsion des démarches d’achat et de cost-killing, une pratique s’est répandue dans de nombreuses entreprises utilisatrices de coaching, qui consiste à proposer à tout futur bénéficiaire d’un coaching de rencontrer 2 à 3 coachs référencés et de choisir celui/celle avec lequel il/elle préfère travailler.

Au premier abord, rien à redire à cela :

• Le client a le choix, entre des coachs de styles différents. C’est bien.
• Il peut prendre en compte le « fit », élément si important pour le travail qui sera mené ensuite,
• Les coachs sont mis en concurrence. (Sous entendu : que le meilleur gagne…) Quoi de plus juste ?

Oui, mais …

L’expérience montre que cette phase de pré-sélection place - de fait - les coachs dans une situation à fort enjeu pour eux (avoir ou pas la mission) et peut, par conséquent, les inciter à adopter une attitude d’influence ou de recherche de séduction sur le/la potentiel(le)-futur(e) coaché(e).

Cela appelle quelques remarques :

• On est alors bien loin de la posture que le coach devra adopter par la suite pour effectuer un bon travail avec le coaché, si ce dernier le choisit ; cette posture maïeutique, qui consiste à accompagner l’autre, sans rien vouloir pour lui, ou à sa place. Appelons cela risque de grand écart postural.
• De son côté, placé dans une apparente position de choix, le client risque surtout de « choisir » celui qui saura le mieux l’influencer, et donc le moins le placer une dynamique de responsabilité et d’autonomie par rapport au problème qu’il rencontre et cherche à régler au moyen du coaching. Appelons cela « Effet canada dry » (ça à l’air d’un choix mais ce n’est pas un choix).

Cela fait au moins deux bonnes raisons pour s’interroger sur le bien-fondé de cette pratique pourtant inattaquable au premier abord.

So what ?

Il me semble bien plus efficace de retenir une autre pratique, déployée dans un nombre conséquent d’entreprises, et qui repose sur une intervention plus déterminante du DRH.

Dans cette configuration, le DRH (lequel dispose, bien plus que les bénéficiaires de coaching, des connaissances utiles pour distinguer les coachs vraiment professionnels et guidés par une forte déontologie des coachs moins scrupuleux), ce DRH propose un coach au client, parmi ceux qu’il a préalablement référencés.

Il s’implique donc dans la création du binôme client/coach, au vu de ce qu’il a compris de la problématique du premier, de ce qu’il perçoit de son style et de ce qu’il sait des spécialités du second.

L’entretien préalable n’est pas une entretien de vente. Il vise à vérifier que l’envie de travailler avec ce coach est bien présente du côté du client et de plonger immédiatement dans l’analyse de sa demande. Bien sûr, en cas de manque d’affinités, le client peut demander au DRH de rencontrer un second coach…

Tout le monde est gagnant à cette pratique :

• Le coaché à son mot à dire dans le processus de sélection de son interlocuteur
• Le DRH se qualifie en faisant un premier choix qui développe ses propres compétences dans la prescription de tel ou tel coach
• L’entreprise et son prestataire (le coach) installent entre eux un mode relationnel plus sain, qui limite les surenchères commerciales.

Alors, pourquoi ne pas l’adopter ?

Valérie PASCAL

 

Rire ou coacher, faut-il choisir ?

Les sujets sur lesquels nous travaillons avec les personnes que nous accompagnons ne prêtent guère à rire. Ils sont quelquefois graves et douloureux, et souvent, à tout le moins, source de malaise, de souci, voire d’inquiétude pour eux. Mais arrive presque toujours un moment où le rire peut s’immiscer dans la relation d’accompagnement.

Ayant toujours eu un goût prononcé pour l’humour, je suis personnellement à l’affût des instants où une remarque humoristique a la possibilité d’être formulée, par le client lui-même ou par le coach, pour évoquer cette situation a priori problématique qui fait l’objet du travail, produisant ainsi cette forme salvatrice de libération d’énergie qu’est le rire partagé.

Allant du sourire esquissé à l’éclat de rire, cette manifestation réussie de l’humour traduit différents processus à l’œuvre.

Effet de connivence

Tout d’abord, plaisanter avec son client à propos de choses sérieuses et graves pour lui n’est concevable qu’au sein d’une forte alliance, la confiance ayant été établie fermement.

Le rire partagé manifeste alors cette connivence entre le coach et le coaché, autorisant des décalages qui n’auraient pas leur place dans l’entretien tripartite, par exemple. Cette alliance, nous le savons, est au cœur de l’efficacité du coaching.

Effet de distanciation/dédramatisation

Un cas :

Isabelle est une jeune femme dirigeante. Son coaching a été engagé autour d’un objectif assez étroit de changement de son registre relationnel avec ses pairs (être moins confrontante envers eux). Nous explorons ensemble les cadres et règles implicites qui régissent le collectif qu’elle vient d’intégrer : le comité de direction. Après de longs échanges, une  hypothèse se dessine : elle voudrait que ces réunions soient toniques et vivantes, pleines d’interactions, alors que les autres membres recherchent apparemment une forme de calme et d’évitement, qui l’exaspère. Alors, pour ne pas sombrer dans l’ennui, elle s’agite. Arrivant elle-même à cette lecture de la situation, où elle exprime son besoin profond de vitalité et d’interaction, elle me dit, avec un sourire qui s’élargissant se transforme en rire :

« Quand ils me voient me lever, marcher de long en large, tenter de prendre la parole à tout propos, poser des questions, faire des bonds sur ma chaise parce qu’un sujet m’interpelle, ils doivent se dire : « elle est complètement hystérique ! ». Cela la conduira à observer plus tard : « C’est sans doute un manque de maturité de ma part. »

On voit bien, dans cet exemple, comment ce qui semble s’apparenter à un jugement très blessant porté sur elle, est repris par Isabelle avec une espèce de légèreté, car le disant, elle sait bien qu’elle ne se réduit pas à cette caricature probablement perçue par ses pairs … Elle peut s’appuyer sur une identité bien plus large, puisqu’elle est au moins tout autant celle dont la lucidité fait cet auto-portrait peu flatteur et en rit.

Effet de déplacement

Cela signifie qu’Isabelle s’est déplacée. Elle ne colle plus à cet aspect d’elle-même, ne se réduit plus à ce comportement. Elle est ailleurs et son rire a valeur de regard jeté dans le rétroviseur. Même si sa remarque est exprimée au présent, elle renvoie en fait à du passé.

Le rire, partagé avec moi qui trouve ce récit extrêmement drôle – et vivant, manifeste qu’en effet, Isabelle a avancé vers son objectif, car elle a pris conscience d’un comportement sur lequel elle avait un point aveugle. Le rire permet donc aussi une décharge de toute la tension qui s’était accumulée pour elle autour de l’objectif du coaching, auquel elle adhérait tout en le récusant et parce qu’elle craignait qu’on ne lui demande en fait de devenir quelqu’un d’autre. Or, il ne s’agit pas de cela mais de découvrir que l’on peut être plus que ce qu’on croit − que l’on est plus qu’on ne croit. Qu’une sorte d’altérité existe au cœur de nous-même. (Sujet effleuré ici et qu’il faudra creuser plus tard…)

Un autre cas :

Daniel, qui témoigne pendant cette séance d’un regard tout à fait nouveau sur des sujets sur lesquels nous avions déjà travaillé, confie ce jour-là (avec un sourire triomphant) : « Mais, en fait, je n’y arriverai jamais ». Et, souriant tout autant, j’enchaîne et approuve : « C’est sûr, vous n’y arriverez pas ; vous n’en êtes pas capable. C’est un coaching désespéré.». Et, plus je parle, plus Daniel rit. Ce qui s’exprime dans cette séquence est donc l’exact contraire de ce qui est formulé (figure rhétorique classique de l’antiphrase, voire de la litote) : oui, bien sûr, Daniel, va y arriver. Il est déjà en train d’y arriver car il a toutes les ressources pour y parvenir. Il le sait désormais comme je le sais et savais. Mais cette affirmation serait pompeuse et prétentieuse si elle était formulée de façon positive. Le détour par le rire est donc une forme d’élégance, permettant de marquer une confiance en soi retrouvée, sans pathos, en discrétion.

Nous sommes donc aux antipodes de ces formules sur le rire comme politesse ou élégance du désespoir. Ici, dans ce détour qui est retournement, le rire est l’élégance de l’espoir retrouvé. Il fait donc partie intégrante du coaching.

Soyons tranquilles, entre rire et coacher, nous n’aurons pas à choisir ! Ouf !

 Valérie PASCAL

Le rôle du manager dans la mise en place d’un coaching en entreprise

Certains praticiens situent le coaching professionnel dans le champ des relations bilatérales, et l’envisagent essentiellement comme un dialogue privilégié entre le client et le coach. C’est aller un peu vite en besogne, et oublier que cette forme d’accompagnement individualisé s’adresse à des acteurs intégrés à un système social complexe, ayant sa propre culture et une logique organisationnelle spécifique : l’entreprise.

Du face à face au triangle

C’est d’ailleurs souvent cette dernière, via la DRH, qui propose le coaching au bénéficiaire, et toujours elle qui le finance. Dès lors, le coaching s’inscrit de fait dans une configuration triangulaire et non pas bilatérale. Cette caractéristique est particulièrement cruciale au début du processus, lors de la contractualisation.

En effet, pour qu’un coaching soit efficace, il faut (entre autres choses) que la personne accompagnée soit motivée et se représente précisément les objectifs qu’elle doit atteindre. Mais il faut aussi, bien sûr, que
ceux-ci aient fait l’objet d’une concertation et reflètent autant ses propres intentions que celles de l’organisation (notamment de son manager).

Le contrat tripartite : socle de la performance
du coaching

Le contrat, élaboré à l’occasion de la réunion tripartite de cadrage du coaching, doit permettre à ce dialogue sur les objectifs de changement d’avoir lieu et de déboucher sur la formalisation d’un objectif validé conjointement. La mission du coach, dans cette étape, est d’intervenir comme facilitateur et médiateur afin que :

• Le bénéficiaire du coaching puisse formuler son objectif de progrès de façon stimulante, dans un cadre bienveillant,
• Son manager puisse lui exposer de façon assertive et encourageante ses attentes en matière de développement,
• Les deux parties parviennent à une formulation ambitieuse et partagée des résultats escomptés à l’issue du coaching.

Le cadrage : un acte managérial

Le manager a donc un rôle majeur à jouer dans cette étape car c’est à lui qu’il revient de formuler ce qui va et ne va pas, et de décrire les changements attendus.

Il arrive que le manager éprouve certaines difficultés à tenir ce rôle (notamment dans les entreprises où la culture du feed-back est faible). Un travail préalable avec le coach peut alors lui être proposé afin qu’il se prépare à tenir cette posture durant la réunion avec son collaborateur. Cela conduit parfois à prendre conscience que ce qui est « reproché » au collaborateur est trop flou, subjectif, ou parfois réducteur ...

Par ailleurs, il est toujours très fructueux, durant la réunion tripartite, d’interroger le manager sur sa contribution à la réussite du changement visé par le coaching : comment peut-il soutenir, dans son management au quotidien, les progrès du coaché, tout au long du coaching ? A nouveau, il sera question d’observation attentive et factuelle, mais aussi de capacité à donner du feed-back.

Les compétences spécifiques du coach

En menant la phase de contractualisation de la sorte, le coach se situe dans une position de tiers, extérieur au système et impartial. Il assure ainsi sa capacité à accompagner efficacement le bénéficiaire, par la suite. Cette position le conduit à mettre en œuvre des compétences spécifiques (systémiques et d’intervention), distinctes de celles qu’il déploiera dans la relation bilatérale avec le coaché.

Coopération & performance du système

Ce temps de cadrage amont est toujours intense, parfois délicat. S’il débouche sur un bon contrat, il apportera au coaching une énergie et une centration qui contribueront grandement à son efficacité au service du bénéficiaire du coaching mais aussi du système, les changements produits par la mise en mouvement du coaché se propageant dans son environnement...

Valérie PASCAL