Valérie PASCAL

Les principes de l'intelligence collective expliqués à ma grand-mère

Tu sais, mamie, l'intelligence collective, c'est très simple. Tout est une question de méthode :

La méthode traditionnelle

Tu mets 10 personnes très intelligentes autour d'une table en les laissant discuter d'un sujet pendant deux heures. Qu'est-ce qu'il se passe ?

• Certains s'endorment ou traitent leurs mails, ou encore chassent le Pokemon dans l'arène virtuelle la plus proche...
• Certains s'engueulent car ça les maintient éveillés,
• Quelques uns essayent de prendre le lead,
• D'autres attendent de voir qui va prendre le lead,
• Certains en profitent pour refaire leur To Do List,
• Certains se livrent à un concours : qui arrivera à garder la parole pendant le plus longtemps en disant le moins possible de choses en rapport avec le sujet initial,
• Plusieurs conversations bilatérales ont lieu, en parallèle,
• On s'interrompt, on parle à plusieurs en même temps,
• Certains s'envoient des textos pour plaisanter sur le déroulement de la réunion au détriment de leurs voisins,
• 1/4 d'heure avant l'heure de fin prévue, certains s'en vont sur la pointe des pieds,
• 1/4 d'heure après l'heure de fin prévue, quelqu'un demande : "Qui fait le compte-rendu ?"

Une demi-heure après l'heure de fin prévue, chacun pense : "Quel pensum, ces réunions ! La prochaine fois, je me fais porter pâle !"

La méthode de l'intelligence collective

Tu mets 10 personnes normalement intelligentes autour d'une table, et d'un sujet, pour une durée de 2 heures. Et puis ...

• Tu les mets en conditions : tu leur proposes une sorte d'échauffement afin que leur capacité de coopération s'éveille,
• Tu fais définir les règles de fonctionnement pour la réunion,
• Tu leur expliques ce qu'ils vont devoir faire,
• Tu leur donnes des consignes très précises,
• Tu leur proposes des façons de travailler étonnantes et stimulantes, voire drôles,
• Tu les mets légèrement sous pression temporelle en leur donnant un temps apparemment bien trop court pour faire ce que tu leur as demandé,
• Tu les invites à transformer les idées générales en action concrètes,
• Tu te gardes bien d'avoir un avis sur la question traitée...
• 1/4 d'heure avant l'heure de fin prévue, quelqu'un dit : "On prend date pour notre prochaine session ?"
• A l'heure de fin prévue, quelqu'un dit : "Ce que ça a passé vite !"

Une demi-heure après la fin de la réunion, chacun se dit : "Chouette, cette réunion ! Je n'en reviens pas de la quantité et de la qualité des idées qu'on a eues. Et en plus, c'était sympathique !"

Tu vois, Mamie, c'est vraiment très simple !

Ah, quand même, une chose que j'oubliais pour que ça fonctionne : tu réunis ces gens sur un sujet sur lequel quelqu'un a vraiment besoin d'avoir des propositions innovantes...

A bientôt, mamie !

Valérie.

Et si la professionnalisation des coachs passait (aussi) par la musique ?

Hail ! Bright Cecilia !

L’écoute, Sâcré Graal du coach

Il y a les praticiens du coaching qui font état de leur vigilance à ne pas se laisser happer par le « contenu » de ce que leur disent leurs clients, et à risquer de perdre ainsi, dans le flux du discours et la centration sur l’analyse du problème, les éléments de recul qui leur permettent de se situer au bon niveau d’intervention et de déployer un questionnement pertinent.

Il y a ceux pour qui l’écoute n’est pas un enjeu et qui vont immédiatement me démontrer pourquoi… (« Tu sais, ce que le client attend, c’est des réponses à ses questions !)

Il y a aussi ceux pour qui rester à la fois silencieux et attentifs (voire éveillés) est une gageure…

Et il y a enfin ceux (dont je suis) qui se questionnent, après des années de pratique intensive : comment continuer à développer ma capacité d’écoute, dans la durée ? A la tenir, comme on tient une note…

S’entrainer à l’écoute active et agissante

Alors, comment travailler l’écoute active et puissante, qui est au cœur de notre métier ? Comment devenir et rester un véritable grand écouteur professionnel ?

Certes, on peut se livrer à toutes sortes d’exercices et d’apprentissages… (Les propositions de formation en la matière ne manquent pas.)

Certes, existent des masses de savoir académique sur ce sujet. (Les bibliothèques ploient sous le poids d’ouvrages qui apportent des réponses étayées et précieuses à cette question.)

Certes, on peut s’efforcer de s’observer et d’être en position méta… (Un peu de supervision ne fait pas de mal, n’est-ce pas ?)

Mais, s’offrent d’autres voies d’apprentissage, plus « expérientielles », plus discrètes et, qui sait, tout aussi efficaces.

L’une d’entre elles a clairement ma préférence ; je vous propose de l’explorer ici.

Affiner son écoute professionnelle par l’expérience de la musique

Il se trouve que j’ai constaté à maintes reprises, en écoutant de la musique, classique notamment, que le fait d’être
déconnectée du langage (soit parce que la musique est instrumentale, soit parce que les paroles sont déclamées dans une autre langue, soit enfin parce que la mélodie bouleverse la syntaxe ou en apporte une nouvelle, qui modifie ma compréhension de ce qui se dit), me permet d’accéder à un niveau de perception et d’attention différent. Il est caractérisé par :

• Un abandon de ma volonté de comprendre et de faire émerger un sens rassurant (pour moi) du flot des mots,
• Une sensibilité brute mais néanmoins subtile à ce qui se joue,
• Une immédiateté de mes émotions (comme si, parfois, les mots y faisaient écran ou obstacle),
• Une ouverture totale à du neuf, de l’inconnu, de l’inouï (c’est-à-dire à de l’altérité),
• La sensation d’être posée sur un socle très solide – quoiqu’en mouvement –, d’être soutenue par le tissu des notes que la mélodie noue et déroule.

Cela me conduit à une deuxième zone d’exploration et de réflexion : le mystère de la résonance. Pourquoi suis-je à ce point saisie par tel motif, pourquoi un tel retentissement à ce qui peut laisser de marbre mon voisin ? Interrogation qui m’amène sur une double piste : d’un côté, l’expérience révèle un niveau de perception universel : cet agencement de notes me touche parce qu’il est « touchant », qu’il a été conçu pour toucher, par un compositeur qui maitrisait cet art complexe (et perdu ?) de la construction de véritables parcours émotionnels et expérientiels, avec cette matière délicate et puissante qu’est le son. Mais d’un autre côté, il y a aussi ma sensibilité singulière : ça ne touche que moi, de cette manière-là, et cela n’a pas d’autre raison que le fait qu’il s’agit de moi. Ma résonance m’appartient.

Ce type d’écoute, à la fois attentive et flottante, permet donc une prise de conscience de soi, en lien avec la dialectique identité/altérité, ou, pour le dire autrement : universalité/singularité.

Quels bénéfices pour le client ?

Mais au fond, qu’est-ce que le coaché a à gagner à la pratique de ce type d’écoute par son coach ?

• Tout d’abord, la détente (liée au relâchement de la volonté) de son coach est probablement très profitable pour lui, au sens où elle peut créer une orientation facilitante pour sa propre détente. Laquelle lui permettra d’ailleurs un meilleur accès à ses propres ressources et autorisera donc une plus grande créativité personnelle.
• Le développement de la sensibilité de son coach, en particulier dans la perception et la prise en considération des nuances, des variations infimes, dans le verbal comme dans le non-verbal, dans l’exprimé comme dans l’informulé… Cet affinage des capacités perceptives du coach permet un accompagnement plus juste du coaché dans son cheminement.
• L’accroissement de la patience du coach, de sa capacité à endurer plus longtemps la position d’écoute, laisse au coaché un espace plus vaste pour sa propre parole et l’élaboration qu’elle permet.
• Le renforcement de la capacité de concentration : le coach pourra rester attentif plus longtemps et s’en remettre plus volontiers au rythme d’énonciation du client, lequel peut alors s’installer dans son propre tempo.
• L’ouverture : le coaché pourra bénéficier d’une plus grande aptitude à accueillir tout ce qui peut se produire et ne pas se produire, à ce qu’il peut amener ou ne pas amener. Cela recouvre aussi la dimension bien connue de l’accueil inconditionnel du coaché dans sa singularité d’être…
• Enfin, « l’humanisation » du coach profite naturellement au coaché : sa capacité à percevoir l’importance des échanges avec son client, sur un plan plus symbolique, est probablement contagieuse…

Les bénéfices pour le coaché sont nombreux et cela peut donc inviter le coach à pratiquer sans limite cette modalité d’entrainement efficace tout autant qu’agréable, qui met en contact avec la Beauté (ce qui ne peut pas faire de mal).

Perspectives…

Toute pensée nécessitant un temps d’intégration, je suspens ici mon sermon pro-musica (!) et vous invite à laisser résonner les mots suivants :

« La légende est-elle vaine, où jadis ce fut pour pleurer Linos que la première audacieuse musique osa forcer l’aridité du néant ?
et qu’alors , dans l’espace effrayé d’où le jeune héros – presque un dieu – soudain et pour toujours se détachait, le vide entra en vibration
et connut l’harmonie qui maintenant nous ravit, nous console et nous aide. » (R.-M. Rilke, in « Les élégies de Duino »).

Valérie PASCAL

 

Pour une esthétique du cadre en coaching

Le terme de « cadre » tient une place décisive en coaching. Pourtant, c’est un mot dont la grande polysémie peut prêter à confusion. Il mérite donc qu’on s’y arrête et tente de l’approcher « par la bande ». C’est l’intention de cet article.

Le cadre en peinture

Un tableau est une surface plane, délimitée par des bords, qu’on enserre parfois d’un cadre. (Dans l’art moderne ou contemporain, on tend à éviter ce dernier, supposé étouffant, trop convenu ou superfétatoire). Sur cette surface, l’artiste peint son sujet, qui devient un univers en soi, quel que soit le mur où il est suspendu.

Dès lors que nous fréquentons un tant soit peu les musées, galeries ou expositions, notre œil est habitué à cette convention : le monde du peintre sera donné à voir sur une plus ou moins petite surface, cernée par le cadre. A son invitation, notre regard ciblera, s’attardera ici ou là, en voyage…

A la fin des années 1950, Mark Rothko proposa une approche plus singulière : un jeu de cadres en abîme.

A la Modern Tate de Londres, dans la salle devenue fameuse, immergée de pénombre et où règne une atmosphère quasi-religieuse, sont rassemblées quelques œuvres saisissantes. Parmi elles, figure « Red On Maroon » (1959).

Je vous invite à une plongée toute subjective dans cette œuvre dont il me semble qu’elle peut nous apprendre beaucoup sur les vertus du cadre en coaching.

Mon expérience du cadre avec « Red On Maroon »

Que vois-je sur cette toile, au moment où je vous invite à partager mon expérience ? Un cadre rouge. Je veux dire un cadre rouge dans le tableau, et non pas autour. Quel effet cela produit-il sur moi ?

• Ce rectangle rouge fonctionne à la manière d’une porte (un portique même, vu l’épaisseur des bords) et conduit à une entrée vers quelque chose sur quoi le peintre attire mon attention, la focalise.
• Je perçois aussi un au-dehors du rectangle rouge (les deux bordures latérales marron), qui fait partie intégrante du tableau, et permet une sorte de respiration au sein même de celui-ci.
• Mon impression est que l’intérieur de ce cadre est mis en valeur. Dans ce redoublement bords externes et cadre interne, il prend une dimension et une tessiture particulières, comme si l’univers tout entier était là, offert, dans ce rectangle plus clair, délimité par des bandes de rouges mêlés, qui semblent presque flottantes.
• Et du coup, cette surface devient (devient car le tableau n’est pas inactif : il agit, interagit même) fascinante, presque obsédante : je me mets à la scruter, cherchant un passage pour déboucher quelque part... Et soudain j’y suis. Tout à fait. Sans limite et sans bornes. Je participe à une expérience silencieuse et infinie de couleurs, de matière et de lumière – vibrantes.
• En quoi cette expérience personnelle peut bien m’être utile en tant que coach ? Et en quoi pourrait-elle intéresser d’autres praticiens du coaching ? (Il est bien temps de me le demander !). Je vous propose, pour y répondre, d’explorer ensemble cette métaphore, et ces parallèles.

  Ce qui constitue le cadre en coaching

  Avant d’évoquer les composantes du cadre, il est important de rappeler que ce dernier n’a lieu d’être que si une rencontre a préalablement eu lieu : une demande de coaching a été formulée par le client à un coach en exercice. Tous deux sont d’accord pour examiner ensemble comment y répondre… De même qu’on ne « rencontre » pas une œuvre en allant prendre le métro, mais en un lieu où l’on s’est rendu avec le désir de voir des tableaux, lesquels nous y attendent, exposés pour être vus…

  Dès lors que coaché et coach s’engagent dans le coaching, le cadre va être défini et posé par le coach ; celui-ci en sera le garant tout au long du processus. Il est constitué d’éléments à la fois matériels ou concrets, et d’autres plus immatériels :

  • Le lieu,
  • Les horaires,
  • La durée des séances,
  • Le rythme des séances et l’espacement entre elles (qui devient aussi du cadre « en creux », tel l’espace négatif qui soutient l’objet ou la figure qu’il entoure, en peinture),
  • Le contrat,
  • Le ou les objectif-s,
  • La déontologie de référence,
  • …

Les fonctions du cadre en coaching

En coaching, le cadre remplit plusieurs fonctions et conditionne largement l’efficacité du dispositif.

Comme dans « Red On Maroon », il articule tout ce qui contient à la fois le regard, les échanges et la relation entre le coach et son client, mais aussi les propos de ce dernier, et même son psychisme. Une fois cette bordure/frontière avec le reste du monde bien établie, mais sans rigidité, un nouvel espace apparaît, plus intense que le fond sur lequel il se détache. L’espace d’une expérience unique… C’est là que le coaching peut se déployer dans toute sa puissance, qui n’a rien à voir avec celle du coach. L’espace délimité par le cadre s’avère d’une nature différente de la plate réalité… D’où ma réserve quant aux séances de coaching tenues dans des bars d’hôtel, c’est-à-dire dans un espace public, ouvert mais vers l’extérieur et non vers l’intérieur, outre les questions que cette configuration pose en termes de confidentialité.

Comme dans le tableau de Rothko, le cadre fait émerger une zone (et y adviennent des sujets, questions, problématiques inédits, ou dits différemment jusqu’ici) que le client ne verrait pas de la même manière s’il les considérait hors de ce cadre. Cet espace délimité/circonscrit devient aussi espace infini et espace de liberté exploratoire. Zone propice à la singularité d’être, dans laquelle, cependant, le client n’est pas « livré à lui-même » mais accompagné dans son exploration.

Récapitulons :

• Le cadre préserve évidemment coach et client des irruptions du dehors (personnes qui viendraient troubler voire interrompre la séance, physiquement ou par téléphone, par exemple). [C’est la fonction d’isolation].
• Il rappelle, tant au coach qu’au client, la singularité de l’espace de co-construction dans lequel ils se trouvent ensemble. [C’est la fonction de différenciation].
• Il contraste, distingue un dedans et un dehors, et cette limite fertilise et densifie l’espace qu’il contient. [C’est la fonction d’intensification].
• Il protège le client contre une forme de dissolution dans l’immensité ou l’intensité découverte, car il contient et peut (presque ?) tout contenir. [C’est la fonction de contenance].
• Enfin, il n’est pas totalitaire : un hors-cadre existe aussi, ce qui peut éviter de figer le processus dans une rigidité excessive. Quand le client fait une incursion hors du cadre (partons du principe que c’est plutôt le client qui fait des sorties de cadre), le coach se réfère à un autre socle, qui excède ce dernier : la finalité. Cette dernière fonctionne comme le fond dans le tableau de Rothko. Aussi, le coach se pose-t-il la question suivante : est-ce que cet écart est dommageable pour le client et le travail dans lequel il est engagé, ou est-ce qu’il constitue une respiration, un moment susceptible de conforter leur alliance ? Selon sa réponse, il décidera, en conscience, de consentir ou non à cette sortie temporaire du cadre, en le signalant afin de mieux y revenir.

En effet, le cadre structure le travail de coaching. Il est indispensable à son bon déroulement, l’infini ne s’abordant pas directement, sans médiation. Comme le soleil ne peut pas se regarder, les yeux nus, de face, mais peut s’observer longuement dans le reflet d’une flaque d’eau… Et pour autant, il n’est pas l’alpha et l’oméga du coaching, qui se déroule en référence à deux caps majeurs : la finalité et l’éthique de l’accompagnement.

C’est en tous cas ce que « Red On Maroon » m’a permis de sentir et donné envie de partager avec vous.

Valérie PASCAL

 

Danse, ordre et contre-ordre

Pratiquer professionnellement le coaching professionnel, c’est-à-dire celui qui se déploie dans les
organisations, renvoie immanquablement à des configurations tripartites, une sorte de danse à trois (voire quatre), dans laquelle certains se sentent à l’aise et d’autres pas… Ces configurations soulèvent des interrogations, activent des réflexions éthiques et déontologiques particulières.

Le coaching : drôle de danse…

Une sorte de danse tripartite engage donc le coach (en tant qu’intervenant ou prestataire), le coaché (en tant que bénéficiaire) et le client (en tant que prescripteur, commanditaire ou encore « donneur d’ordre », terme que le code de déontologie de la SFCoach retient et sur lequel nous reviendrons plus loin).
La chorégraphie qui se déploie procède d’une recherche d’équilibre vivant autour d’un objectif
partagé et accepté par tous. Elle comporte deux temps : un temps de contractualisation en amont,
puis un travail qui dissocie le trio en créant un binôme de danseurs (coach-coaché) et un tiers (le-s
représentant-s de l’organisation, le-s-quel-s attend-ent la fin de la danse pour en mesurer
l’intégralité des effets. (Et il arrive que cette attente lui/leur semble longue…). Comme souvent,
beaucoup se joue dans l’amont.
Bien sûr, le coaché est supposé avoir une demande, faute de quoi, le travail ne pourrait pas s’engager (manque d’allant, d’énergie à mobiliser dans la danse). Mais le « client-commanditaire-donneur d’ordre » a lui aussi, bien sûr, une demande, voire plusieurs vu la complexité de la désignation. Et il arrive que cette dernière soit au moins un peu divergente de celle du coaché. Le coach se doit d’entendre les deux et de chercher les moyens qui permettent de les articuler, afin de favoriser les mises en mouvement du coaché susceptibles de répondre à ce double niveau.
(Référence : Art 3-3 du code de déontologie SFCoach : « Le coaching s’exerce dans la synthèse des
intérêts du coaché et de son organisation. »)
La plupart du temps, un coach aguerri – c’est-à-dire ayant du souffle et développé un excellent jeu de jambes – parvient à sentir et à maintenir cet équilibre subtil, facteur de dynamique pour le travail à venir. Mais dans certains cas, le coach s’arrête pour s’interroger sur le sens de la danse à laquelle il/elle est invité-e...

Quelques invitations dérangeantes/inquiétantes

Pour ma part, cette interrogation se manifeste par des signaux de malaise presque physiques
survenant dès lors que je suis prise dans les configurations génériques suivantes, dans la phase
amont du coaching :

>>Demande muette ou unilatérale

Situation 1 :
- Client (DRH ou manager du coaché) : Il faudra lui faire comprendre que son comportement
n’est pas adapté.
- Coach : Qui le lui a déjà signifié à ce jour ?
- Client : Je ne pense pas que cela lui ait été dit en clair.
(Référence : Art 2-3 du code de déontologie SFCoach : « Toute demande de coaching, lorsqu'il y a prise en charge par une organisation, répond à deux niveaux de demande : l'une formulée par l'entreprise et l'autre par l'intéressé lui-même. Le coach valide la demande du coaché. »)
Dans cette première situation, c’est la notion de demande qui me semble mise à mal : l’entreprise
compte sur le coach pour dire au coaché quelque chose qu’elle n’a pas su/voulu lui dire jusqu’alors.
Elle l’invite donc à se positionner comme évaluateur, et hypothèque ainsi sa capacité à créer une
alliance avec le client car elle préempte l’alliance pour elle-même. Ce faisant, elle place de plus le
coaché en position de passivité ou de résistance. Si le coach consent à cette posture (où il n’est qu’un porte-parole reniant son travail sur et avec la parole), il va devoir ferrailler avec son client au lieu de l’accompagner, et aussi ferrailler avec lui-même. Il est enfin fort probable qu’il rame pas mal pour parvenir à réussir là où l’organisation a échoué… Bref : peu de danse en vue !
L’enjeu est alors de convaincre l’entreprise qu’elle peut et doit faire un feed-back stimulant au
coaché en amont du coaching (et d’aider le RH ou N+1 à s’y préparer, si besoin), afin d’engager le
processus qui mènera ce dernier de la prise de conscience de son besoin à la formulation d’une
authentique demande (et non d’un simple « consentement » au coaching dans lequel je crains
toujours de retrouver une passivité sourdement réfractaire à l’accompagnement, façon : « Où veux-tu donc me mener, toi ? »)

>>Reporting invasif

Situation 2 :
- Le DRH annonce au coach, mine de rien : « Au fait, nous voulons un diagnostic après la
première rencontre et des points réguliers sur la progression du coaché tout au long du
processus. Puis, un bilan à la fin, bien sûr ».
(Références : Art 1-2 de notre code de déontologie : « Le coach s’astreint au secret professionnel. » et Art 3-2 : « Le coach ne peut rendre compte au donneur d’ordre que dans les limites établies avec le coaché. »)
Dans cette seconde situation, c’est la confidentialité qui est attaquée, dès l’amont du processus.
Le commanditaire, non content de savoir sur quoi le coaching va porter (l’objectif), sa destination en somme, voudrait en savoir plus sur le trajet. Mais à quelle fin ? A quoi donc rêve un commanditaire quand il veut savoir ces choses-là ? Et dans quoi le coach s’engage-t-il s’il répond favorablement à cette injonction ? Où s’arrêtent, lorsqu’ils ont commencé, l’analyse et le commentaire du déroulé des séances ? Et comment l’organisation va-t-elle utiliser les informations qui pourraient lui être communiquées dans ce cas de figure ? En définitive, le coach l’ignore et il fait donc courir de gros risques au coaché (même si celui-ci y consent) en termes d’image, de réputation, etc.
L’enjeu est sans doute de convaincre l’entreprise (le DRH, souvent) qu’elle n’a objectivement rien à
gagner à savoir plus de choses sur le contenu du coaching, et qu’elle a tout intérêt à accepter de s’en
tenir à une visibilité sur le processus dans sa globalité. Ce renoncement est parfois difficile, dans un
monde qui tend à confondre transparence et toute puissance.

Pour bien danser : trouver son centre de gravité

Le coach aguerri doit être capable de discuter, voire de disputer avec son commanditaire afin de
tenter d’infléchir sa position. En effet, en coaching, le client ne peut pas être un « donneur d’ordres » au sens littéral du terme. C’est la déontologie du métier et sa propre conscience qui doivent jouer ce rôle pour le coach. Son équilibre sera donc en partie basé sur un élément externe, totalement
objectif (un code de déontologie), et sur un élément interne, fortement subjectif : ce qui est
éthiquement possible pour lui-elle, dans ce cadre. C’est ce qui fondera son « ordre ».
Ajoutons que pour garantir la solidité de cette posture, le coach doit pouvoir se permettre ce luxe
nécessaire de renoncer à un contrat (c’est-à-dire au chiffre d’affaires associé). Cette dimension nous renvoie à une réalité très pragmatique, avec laquelle ont affaire nos exigences, dans laquelle elles s’éprouvent et renforcent. C’est pourquoi il me semble sage, pour tout coach en exercice, de
disposer d’une trésorerie suffisante (6 mois à 1 an), moyen de conserver sa capacité à dire non à une commande qui le mettrait en délicatesse avec son éthique et la déontologie de notre métier. Coût somme toute modeste, car il y a plus à perdre à y manquer…

Valérie PASCAL ([email protected])

Eloge de la suspension (de l'action effrénée)

Pensée du jour : "Le sage gouverne par le non-faire" (Lao Tseu)

Rappel utile pour les dirigeants occidentaux, pour lesquels performance = action, voire sur-activité... Le coach de dirigeants constate à quel point cette attitude peut conduire à une usure physique, intellectuelle et émotionnelle qui n'est favorable ni à la vision stratégique, ni à la conduite de l'entreprise... Apprendre le non-agir, la suspension, s'avère alors plus que nécessaire. Et c'est un dés-apprentissage.

« Coopérez ! » qu’ils disaient…

 Coopérer : de quoi et de qui parle-t-on ?

Quand on évoque la question de la coopération en entreprise, on envisage assez naturellement deux dimensions :

-        Tout d’abord, la dimension organisationnelle, la plus facilement objectivable. On se demande principalement si les « process » (en anglais dans le texte) permettent vraiment la coopération. Mais aussi comment organiser la coopération entre tel et tel département, telle et telle fonction dans l’entreprise. On se situe alors à un niveau très macro, avec des questions relatives au décloisonnement, à la lutte contre les silos et autres effets indésirables de l’organisation scientifique du travail chère à Taylor qui, mal-comprise ou déformée, a produit quelques dommages collatéraux en transformant une a priori saine spécialisation des attributions et des compétences en véritable handicap pour produire, et ce même dans un sain collectif de travailleurs…

-        Puis, la dimension du comportement individuel. Les personnes coopèrent-elles ? En ont-elles les dispositions ? Et, un pas plus loin dans la réflexion : sont-elles incitées à le faire par les règles qui régissent l’entreprise ? Se peut-il, au contraire, qu’elles en soient dissuadées, notamment par des dispositions valorisant la seule contribution individuelle ? Dès lors, comment lever les freins qui entravent parfois ce beau réflexe, ce mouvement spontané, qui conduit à s’appuyer sur autrui pour mener une tâche à bien ? Car, comme le rappelle Richard Sennet dans son dernier ouvrage (« Ensemble, pour une éthique de la coopération ») : « On coopère pour accomplir ce que l'on ne peut faire seul ».

Mais il est plus rare que soit abordée la dimension sociétale de l’affaire, je veux dire par là que la coopération, l’échange de contributions entre personnes, constitue un des liants majeurs des groupes sociaux depuis l’aube des temps… En reprenant la citation évoquée ci-dessus, on pourrait dire : « On coopère parce qu’on est humain ».

Et enfin, s’il est une dimension peu évoquée et explorée quand on investigue la coopération au travail, c’est bien celle du sentiment.

Le mot est en effet peu usité en entreprise (on lui préfère « ressenti », mais pour mieux l’évacuer), tant il fait figure d’intrus dans un monde qui se pense et se veut mu par la seule rationalité (le fameux cogitus). Pourtant, la coopération effective entre personnes (quel que soit leur niveau dans la hiérarchie), dans la mesure où elle relève largement du travail réel (et non prescrit), suppose un minimum d’affectivité et d’affinités entre ceux qui vont choisir de consacrer du temps, ensemble, à un travail qui ne leur a pas été assigné par l’organisation.

Qu’est-ce qui motive ce choix ? Probablement, le fait qu’ils estiment que ce travail est positif et utile pour l’entreprise, son efficacité, son image, la satisfaction du client, etc. Y contribue sans doute aussi une forme de plaisir, un contentement à la fois humain et professionnel, qui les engage d’autant plus volontiers dans leur travail contractuel. (On pourrait dire qu’ils y voient une double valeur : pour l’entreprise et pour eux.)

Mais c’est aussi parce qu’ils s’apprécient, se respectent et ont à cœur de s’investir dans une action commune que certains coopèrent. Cette dimension affective peut d’ailleurs être renforcée ou mise à mal par l’expérience même de la coopération, dans laquelle chacun révèle de lui-même, bien au-delà de ce qu’il représente dans les limites protectrices de sa fonction ou de son rôle.

Promouvoir la coopération : nécessité et oxymore ?

Chercher à promouvoir la coopération dans les organisations supposerait donc de dépasser deux ambiguïtés :

1. En effet, la coopération existe, elle est partout à l’œuvre, mais presque toujours sans s’afficher, se proclamer telle, voire même se savoir. Le coup de main qu’on donne, la discussion qu’on mène au cours du déjeuner, les avis qu’on sollicite en « off » sur un projet, tout ceci existe mais ne se compte pas, ne figure pas dans les reportings, parce que cela n’a pas été prescrit.
   La coopération est dès lors difficile à appréhender pour les organisations car elle se situe précisément à côté, dans les marges du fonctionnement officiel. Dans ce maquis, une forme de discrétion est peut-être même de mise, afin que le phénomène perdure, sans être canalisé et institutionnalisé par les directions de l’organisation, les MOA, les ERP, les workflows et, maintenant, les réseaux sociaux d’entreprise… « Contrôlées », « convoquées », il y a fort à parier que ces actions perdraient de leur efficacité, de leur dynamique.
   Norbert Alter insiste bien, dans son ouvrage « Donner et prendre », sur cette dimension de don. Ces moments de coopération « sauvage » ou officieuse sont autant de cadeaux non déclarés que les salariés se font et font à l’organisation, et dont cependant celle-ci peine souvent à prendre conscience et à appréhender l’impact et la valeur. Tout au plus certains dirigeants, crozériens à leurs heures, se souviennent-ils de la grève du zèle et de la paralysie à laquelle elle peut conduire une organisation dont l’ensemble des salariés ne feraient que (c’est-à-dire intégralement et exclusivement) ce qui leur a explicitement été demandé !
   Il se pourrait donc que la coopération soit impossible à institutionnaliser, sauf à muter pour devenir de la coordination ou de la collaboration. Mais, dès lors, il se pourrait aussi qu’elle devienne nettement moins intéressante et attractive pour ceux qui s’y adonnent. Car si je suis obligé(e) de donner, mon don devient un devoir dont je m’acquitte, a minima, sans m’y impliquer. Autrement dit, si la coopération m’est imposée, elle devient presque un… impôt !
   Y aurait-il un charme actif dans cette forme de clandestinité de la coopération ?
   Les organisations auraient-elles paradoxalement intérêt à la protéger ?
    
2. Les organisations ont besoin des émotions et des sentiments qu’elles tentent de refouler hors de leurs murs. Ils les inquiètent, à juste titre, car ils se montrent rebelles à toute objectivation, standardisation, normalisation et contrôle. Ceci ne les empêche pas d’être omniprésents et puissants dans ces ensembles humains. Ceci tant dans la façon dont les dirigeants décident que dans les réussites opérationnelles, parfois inexpliquées, suscitées par certaines crises.
   Bien que rétives à leur présence, les entreprises cherchent pourtant à convoquer ces dimensions émotionnelles et affectives, quand elles veulent stimuler la fameuse motivation des troupes. Mais elles répugnent à l’idée que le travail pourrait avoir intrinsèquement, au moins partiellement, maille à partir avec le sentiment, l’affection et le plaisir d’être ensemble (ce que l’on pourrait désigner du terme par définition peu rationnel de « cœur »).
   Pourtant la performance collective naît plus souvent du bien-être ensemble que de l’émulation produite entre des collaborateurs rendus concurrents par des systèmes de primes individuelles venant sanctionner leurs efforts personnels, et porter en même temps un coup fatal à l’idée d’action collective.
   es entreprises aspirent donc à une mobilisation subjective des collaborateurs qu’elles redoutent par ailleurs… La porte n’est ni ouverte, ni fermée… ça dépend…

Les paradoxes de la prescription d’accompagnement en entreprise

En tant que coach, je suis fréquemment prise à témoin de ces contradictions, tensions, interrogations.

Quand nous sommes appelés, c’est souvent le signe que l’entreprise constate qu’une chose lui échappe et qu’elle nous confie le choix des moyens permettant de dépasser le blocage, d’aller au-delà. Mais sans pour autant réellement s’intéresser à la façon dont nous procédons, aux représentations du monde qui soutiennent nos pratiques et nos façons de travailler. Comme si, là aussi, elle « fermait les yeux ».

Or, quelles que soient les problématiques et les modalités d’accompagnement privilégiées (coaching individuel, coaching d’équipe, médiation, facilitation, supervision ou groupes de co-dévelopement), une partie du travail que nous menons, en vue d’accroître la performance objective, passe par une intervention au niveau subjectif, et par la restauration d’un lien des personnes avec elles-mêmes et entre elles.

Pour cela, nous cherchons souvent à reconnecter trois aspects trop souvent dissociés : Cœur/Corps/Esprit, ou, pour le dire autrement : Sentiments/Emotions/Pensées.

Ce faisant, nous visons une forme de ré-humanisation des transactions, qui conduit fréquemment les participants engagés dans ces dispositifs à faire état de leur stupéfaction face aux effets produits in fine.

Quels sont ces effets ?

-        Prendre du recul (le presque rituel « sortir la tête du guidon »).

-        Pouvoir se parler, s’écouter et s’entendre simplement.

-        Pouvoir ne pas être d’accord sans que cela porte atteinte à la relation et faire quelque chose de ce différend/différent.

-        En constater les effets spectaculaires en termes d’intelligence collective, de créativité, de capacité à solutionner les problèmes les plus complexes et dépasser les blocages les plus inquiétants.

-        Observer l’émulation et le renforcement concomitant des compétences individuelles et collectives.

-        Eprouver un sentiment de proximité et de soutien réciproque entre les participants.

-        …

Tout ceci constitue une sorte de socle, voire d’humus, à partir duquel la coopération peut refleurir, avec certes sa part incontrôlable, aléatoire, non modélisable, mais aussi sa grande vertu constructive.

Terriblement humain, tout ça… Mais absolument nécessaire, à un moment où trop de liens sont rompus, et trop nombreux ceux qui s’estiment coupés de l’enchantement du monde, y compris sur le lieu de leur travail quotidien

Epilogue

« Forêt paisibles / Forêt paisibles, 
Jamais un vain désir ne trouble ici nos cœurs. 
S'ils sont sensibles / S'ils sont sensibles, 
Fortune, ce n'est pas au prix de tes faveurs. »

(Le chœur des sauvages, in « Les Indes galantes » de Jean-Philippe Rameau).

 Valérie PASCAL

  

Repères bibliographiques : 

-        Norbert Alter, « Donner et prendre. La coopération en entreprise », La Découverte, 2010.

-        Pierre-Yves Gomez, « Le travail invisible », François Bourin, 2013.

-        Richard Sennet, « Ensemble, pour une éthique de la coopération », Albin Michel, 2014.

Travail, capital et confiance ...

A signaler : une conférence passionnante (2012) de Pierre-Yves GOMEZ, récent lauréat du prix du livre RH 2014 avec "Le Travail invisible".

J'ai trouvé particulièrement stimulante la réflexion sur la façon dont les réprésentations :

- du travail et de la motivation des "travailleurs d'une part,

- et du capital et de la motivation des actionnaires d'autre part,

ont été appauvries ces dernières années.

Réduites à leur seule dimension objective, elles nous ont conduits collectivement à amputer notre approche de pans entiers de la réalité, avec les effets très défavorables qu'on connait.

 

Pourtant, utilisant la même grille de lecture pour appréhender le travail et le capital, (ce qui est  réjouissant), l'auteur nous invite à considérer leurs 3 composantes irréductibles :

- Composante subjective,

- Composante objective,

- Composante collective.

Enfin, la réflexion sur la crise de confiance est saisissante.

>> Pour écouter la conférence

5 bonnes raisons de mettre en place une supervision régulière quand on est coach

C'est la rentrée aussi pour les coachs !
Le moment idéal pour prendre de bonnes résolutions.
Vous avez déjà décidé de reprendre la gym, le chant ou le thai chi. Bravo !
Mais avez-vous pensé à mettre en place votre supervision individuelle régulière (si ce n'est pas déjà fait) ? Voire à changer de superviseur, pour bénéficier d'un renouveau ?

Revue de détail de 5 bonnes raisons de le faire sans tarder...

• Une raison éthique,
• Une raison technique,
• Une raison dialectique,
• Une raison didactique,
• Et, enfin, une raison tactique...

 1-Raison éthique (être congruent-e)

La lune, qui déclenche les marées sur toute la surface de la terre, n'est pas immobile. Elle se soumet à la perpétuelle ronde des astres...

Puisque les coachs font profession d'accompagner leurs clients dans le changement, il semble naturel qu'ils s'engagent eux-mêmes (et persévèrent) dans des dispositifs assurant leurs propres évolution et développement continus.
La supervision en fait indéniablement partie.

      
2-Raison technique (réussir)

Seul, le coach n'est pas différent de ses clients : il a "le nez dans le guidon", pas assez de recul sur sa pratique et méconnait ainsi à la fois ses points faibles et ses zones d'ombre.
Pour réussir ses missions et faire réussir ses clients, le coach a besoin d'un lieu de prise de hauteur, d'altérité, de feed-back et d'élaboration.
C'est la visée de la supervision.

3-Raison dialectique (accepter le recadrage)

Le coach pratique le recadrage avec ses clients et s'en réjouit, à juste titre.
Mais qu'en est-il de son recadrage à lui ?
Comment m'assurer que ma représentation d'un cas, ma vision de ma stratégie d'intervention ou ma lecture d'une séance est la bonne, sans le recours à un professionnel, tiers, neutre, bienveillant et exigeant ?
Autrement dit, comment naviguer dans la nuit, sans boussole ni étoile, avec pour seul guide sa conviction d'être sur la bonne voie ?

4-Raison didactique (apprendre encore et toujours, à partir de sa pratique)

Le coaching (dont certains affirment qu'il n'est pas un métier) est en tout état de cause une pratique professionnelle qui pourrait s'ajouter à la liste des métiers impossibles (éduquer, psychanalyser, gouverner, selon S. Freud).
Impossible, en l'occurrence, en raison de l'immensité des connaissances et compétences qu'il faudrait réunir pour le pratiquer idéalement.
Pourtant, nous l'exerçons... Modestement, en conscience de nos limites. Et avec une règle : toujours apprendre.
La supervision y participe grandement.

5-Et enfin, raison tactique (être reconnu-e par ses clients)

Vous l'aurez sans doute noté, de plus en plus d'entreprises et d'organisations structurent leur politique de coaching individuel et d'équipe, ainsi que leur référencement de coachs potentiels.
S'intéressant dès lors aux critères de sélection de leurs intervenants, elles en arrivent aux mêmes conclusions que les associations professionnelles pour leurs accréditations respectives.
Et la supervision régulière fait partie des facteurs différenciant entre les authentiques professionnels et les "coachs" à la petite-semaine...

Valérie Pascal

Coaching d'équipe : pourquoi la co-animation ?

En période de rigueur, il peut être tentant pour les clients de chercher à rogner sur certains budgets en contestant le besoin d’une co-animation pour un séminaire ou un coaching d’équipe. Symétriquement, les consultants-coachs peuvent être tentés de justifier cette modalité d’intervention par des arguments objectifs (de préférence quantitatifs) : « à partir de x personnes dans l‘équipe, il faut être deux. »

Pourtant ce type d’argumentaire minimise la véritable valeur ajoutée de la co-animation. En effet, s’il faut co-animer tout travail avec une équipe, c’est avant tout pour d’autres raisons :

• Tout d’abord, éviter la position de toute-puissance, en refusant de s’enfermer dans une lecture univoque de la situation et des problématiques de l’équipe, comme s’il n’y avait qu’une vérité. (Car la difficulté à faire avec la diversité de points de vue en leur sein est précisément un des problèmes que rencontrent souvent les équipes.)
  
  
• Mais aussi, modéliser, face à l’équipe, la capacité à coopérer et donner à voir les ajustements continus de places et de rôles qu’elle nécessite.

Quai d'Orsay - une BD édifiante

 

La lecture de la bande dessinée de Lanzac & Blain, "Quai d'Orsay", est d'abord extrêmement plaisante. Le graphisme est étonnant et le rendu des mouvements (gestuelle et déplacement du ministre, notamment) formidable. Le rire est au rendez-vous, grâce au comique des situations, mais aussi au 2eme niveau de lecture, genre d'hypertext qui est un hyper-graph, qui nous renseigne sur la psychologie des personnages et sur leurs états internes (qui vont de l'agacement aux hallucinations autodestructrices !).

Mais elle nous fournit aussi l'occasion d'une réflexion sur ce qu'est le travail, dans un univers très marqué par la culture française : la haute fonction publique et les cabinets ministériels.

Mise en bouche :

- le travail est-il ce qui se voit ?

- le travail est-il ce qui produit un résultat valorisé ?

- l'efficacité du travail est-elle proportionnelle à l'effort engagé ?

- le travail est-il toujours (et même, parfois) modélisable ?

- le travail collectif est-il possible ? dans quelle circonstances ?

- l'épuisement peut-il permettre, parfois, d'accéder à une sorte de transe paradoxalement favorable à une certaine performance ?

- le travail de production de relations (ici, diplomatiques et politiques) est-il autre chose qu'une équation personnelle ?

- peut-on survivre dans un environnement de travail comme celui-là ? Moyennant quels ajustements psychiques ?

Valérie PASCAL